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目からうろこの司法書士虎の巻

• 司法書士業界に精通している山口毅氏(株式会社コンサルティングファーム元代表取締役社長)の【現場の課題】をもとに司法書士業務での成功のためのマーケティングに関するお話から失敗しない事務所経営までお役に立つコラムです。是非あなたの事務所のヒントにお役立てください!

• 山口 毅 TAKESHI YAMAGUCHI
• 1988年 司法書士試験合格
  1992年 司法書士事務所開設 代表就任
  2000年 株式会社コンサルティングファーム設立 代表取締役社長就任
  2020年 株式会社コンサルティングファーム代表取締役退任
  個人コンサルタントとして活動中
• 長年、株式会社コンサルティングファームにおいて司法書士の方を対象とした事務所の経営コンサルティング、メンタリング、開業支援、人材紹介、事業承継支援を手がける。現在は司法書士業界の個人コンサルタントとして活動中。

• 第1回
  成長事務所の経営者が必ず考えているマーケティングとマネジメントの論点整理
• 第2回
  マーケットリサーチ1
  社会構造の変化、都市圏と地方とのニーズ
• 第3回マーケットリサーチ2
  クライアント別のマーケットニーズ
  
• 第4回
  「商品開発」
  司法書士が持っている技術・強みをベースにした商品開発
• 第5回
  「商品開発」
  顧客ニーズに視点を置いた商品開発
  
• 第6回
  「商品開発」
  司法書士業界の枠を超えた商品開発
  
• 第7回
  「個人向けの新規セールス」
  
• 第8回
  「チャネル向けの新規セールス」 前編
• 第8回
  「チャネル向けの新規セールス」 後編
• 第9回
  「既存の個人顧客向けのセールス」
  
• 第10回
  「既存のチャネル顧客向けのセールス」
• 第11回
  司法書士事務所の組織運営上の課題
  -ハード面から 「目的・戦略」「構造」「制度」「業務の手順・技術」-
• 第12回
  司法書士事務所の組織運営上の課題
  -ハード面から 「目的・戦略」「構造」「制度」「業務の手順・技術」-
• 第13回
  司法書士事務所の組織運営上の課題
  -ソフト面から 「リーダーシップ」 「組織文化や風土」 「部署内コミュニケーション」 「部署間連携」-
• 第14回 NEW
  司法書士の将来を占う(前編)
• 第14回 NEW
  司法書士の将来を占う(後編)

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• 第13回
• 司法書士事務所の組織運営上の課題
  -ソフト面から 「リーダーシップ」「組織文化や風土」「部署内コミュニケーション」「部署間連携」-

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• 本コラムも残すところ今回含めて2回となりました。前々回、前回とお話ししました組織運営上の課題に対してハード面を同じように整えたとしても、成長力・逆境への対応力・変化への柔軟性など事務所によって大きな差が出てくることがあります。つまり、事務所が健全に成長していくためにはハード面だけでは解決できないソフト面の課題があるということです。今回は司法書士事務所という組織を運営するにあたっての課題をソフト面から整理し、問題の所在を明らかにするとともに、組織が活力を持って活動できるためのヒントを探っていきたいと思います。
  
  1.「ならぬことはならぬもの」となっていない
  
  唐突ですが、皆さんは会津藩の「什の掟」をご存知でしょうか。会津藩校日新館のHPには以下のように書かれています。
  
  
  時代や地域によって掟は変わるでしょうが、その時代のその地域のルールとして「掟」が決められています。事務所には、(もちろんその前提として遵法は当然のことながら)事務所のルールがあります。そしてそのルールは職員の同意(雇用条件の不利益変更)、法人の社員の合意(法定または定款上で規定されているもの)、経営者の決定(昇給、賞与の額の決定。人事)など、その内容によって決定者または決定プロセスが決まっています。
  
  「ならぬことはならぬもの」とは、そのルールには基本的に異を唱えない、理由は問わない、ということでしょう。ルールに沿ったプロセスには誰もが従う必要がありますし、決定事項については異を唱えることは許されず、納得がいかないのであれば組織を去るという自由が経営者以外は許されています。
  
  基本的に、このことを経営者が理解し、どのような局面でも判断がぶれることなく行動できるかどうか。「ならぬことはならぬもの」と言い切れるかどうかは、とくに司法書士のような中小零細組織にとっては組織運営上非常に重要な意味を持つと思います。この部分がぶれてしまうと、様々な弊害が出てきます。
  
  たとえば、
  
  1業務命令に従わない
  ・やりたい業務、やりたくない業務をえり好みする。
  ・業務効率を上げようとしても業務プロセスの見直しを拒否する。
  
  2経営判断に過度な干渉を行う
  ・経費の使い方について物言う。
  ・新規の事業領域への進出を拒否する。継続すべき事業領域の廃止を求める。
  
  といったことです。
  
  もちろんこのような意見は時として理にかなったこともありますし、まったく耳を貸さないという姿勢は感心しません。しかし、そもそも従業員が持っている情報量と経営者が持っている情報量は違いますし、経営者は部分最適ではなく全体最適の判断をする必要があります。そのことを前提に下す「ならぬことはならぬもの」についての経営者の判断が他の意見に左右されてぶれてしまうと、その判断はゆがんだものになってしまいます。そして、声が大きい者の意見がとおり、誰が経営者かわからなくなり、事務所の統率がとれない組織になってしまいます。
  
  もし、経営者がその役割を担えないのであれば、信頼のおける誰かにその役割を担ってもらう必要があります。ただ、そうすると権力の二重構造が発生してしまうのでなるべくならその手段は取りたくないものです。「ならぬことはならぬもの」という経営者の姿勢はソフト面の最たるものです。
  
  2.ボトムアップとトップダウンとの調和がとれていない
  
  ボトムアップ型の組織とトップダウン型の組織。どちらが機能するかについては、
  
  1業務内容による
  2組織の成熟度による
  3組織内の人材の質による
  4事務所を取り巻く環境変化による
  
  というように、様々な要素が関連してくるので、答えとしては「どちらかではなく、意識してボトムアップとトップダウンの調和を取る」と言うことになるように思います。
  
  
  「1業務内容による」
  例えば、現場の状況が常に変化し臨機応変に現場が判断しなければならない業務の場合は、現場に権限を委譲する必要がありますしボトムアップが必要です。一方、ある程度定型的な業務の場合、分業化された一部の業務の場合、全体最適の判断やトップの強力なリーダーシップに基づく判断が有効なケースが多いように感じます。
  
  「2組織の成熟度による」
  歴史的に業務改善が行われてきており、且つ業務改善のPDCAサイクルが仕組みとしてできあがっている組織の場合、通常はトップからの働きかけはさほど必要がありません。一方、そのようなサイクルが出来上がっていない未成熟な組織の場合、強力なリーダーシップで改善をしていかないと時代の変化に乗り遅れてしまいます。
  
  「3組織内の人材の質による」
  2とも関連しますが、ある程度組織として成熟し部門の管理者が育ってきている組織の場合は、管理者自身が自律的に組織を運営する力を持っていますので、それほど強いリーダーシップは必要なく、逆に組織を無視した強力なリーダーシップが組織に軋轢を呼ぶことになります。
  
  「4事務所を取り巻く環境変化による」
  事務所の外部の環境が急速に変化する状況のもとでは変化にスピード感を持って対応する必要がありますので、トップダウンが有効に働くということです。
  
  結局はそのときどきの状況に合わせて対応を変えていく柔軟な思考、文化を組織が持ち合わせているかどうか、これもソフト面の重要なポイントです。
  
  3.部署内のコミュニケーション不足
  
  一人一人の職員は優秀でも、みんなひとりで仕事が完結できるわけではなく、部署に属するメンバーの協業によって業務が回っていきます。そう考えると、協業を円滑に行うためには様々な目的のコミュニケーションが意図的にとられる必要があることがわかります。業務を行う上でのコミュニケーション、業務改善のためのコミュニケーション、現場で発生している問題解決のためのコミュニケーションなどです。しかもそのコミュニケーションはリーダーと部下との関係で発生するもの、同僚との横の関係で発生するものがあります。
  
  それぞれの視点でコミュニケーションを取り、問題が発生している場合はその原因を突き止め解決をするという仕組みをつくり、その仕組みをみんなが協力して運営するという風土を醸成していくことが重要になります。
  
  これらのコミュニケーションの取り方もソフト面での工夫が必要になります。オフィシャルな「会議」という形式では出てこない本音を引き出す「オフ会」、みんなの意見を引き出す「ファシリテーター※(注記)の存在」、コミュニケーションの場というハードと併せて、いかに実質的に機能するコミュニケーションをつくりだすかというソフト面の工夫が必要なのです。
  
  ※(注記)ファシリテーター:会議等において自分の意見を述べたり意思決定をせず、中立的な立場で進行や調整を行う者
  
  ※(注記)コーヒーブレイク
  
  ある司法書士事務所でのことです。その事務所では、「無駄なおしゃべりをする職員がいて他の職員が業務に集中できない」「管理者として指名した者の言うことを他の職員が聞かない」「一部のできる職員に仕事が集中して職員間の不公平感がある」といった様々課題がありました。その対策として様々なルールをつくるのですが一向に改善しません。つまりルール=ハード面を整えるだけでは問題が解決しなかったわけです。実はその事務所、スペースの問題で所長が職員とは別室で仕事をしていました。スペースは狭くなるけれども、みんなに我慢してもらって所長を職員と同じスペースで仕事をしてもらうことに決めました。するとどうでしょう、ものの見事に上記の課題が解決したではありませんか。これはソフト面、所長の存在感が課題の解決を果たした象徴的な出来事です。ハードの仕組みで解決できないときは、ソフト面のどこかをいじれば意外と簡単に問題は解決するかもしれません。
  4.部署間の連携について
  
  (1)前工程と後工程の連携について
  債務整理の事務所をひとつ例にとって考えてみましょう。前工程として電話を受ける部署があります。依頼者のお話を聞いて面談の予約を取る部署ですが、「より多くの依頼者の問題を解決する」との視点で考えると、まずは来所いただく、そして司法書士がよく話を聞いて受任の可否や方針を決定するほうが依頼者のためになる、という前工程のロジックがあります。
  
  一方面談をする司法書士側からすると、ある程度のレベルでお客様にとってメリットがあるかどうかの判断をしてもらわないと、お客さまにも時間を取らせることになるし、自分の時間も取られてしまう。という後工程のロジックがあります。つまり、前工程と後工程では時として利害がぶつかる局面があるということです。
  
  トヨタでは「前工程は神様」(後ろ工程からすると、前工程がないと自分たちの仕事がない)、「後ろ工程はお客さま」(前工程は、自分の仕事を引き受けてくれる後工程がスムーズに業務が行えるような引き渡しをしよう)と言われますが、そのような風土(ソフト面)がないとお互いに責任のなすりつけ合いになってしまいます。
  
  
  
  併せて、両者を調整するための仕組み(部署間のミーティングなのか、部署間の利害を調整する上長なのか)が整っていないと問題は解決しません。風土と仕組みがあってこそ課題は解決します。
  
  (2)並列関係にある部署間の調整
  お客さまの数、それに対応する部署の人員が多くなってくると、マネジメントの関係で部署を分ける必要が出てきます。
  
  そのような細胞分裂が進んでいくと、並列的な部署(登記事務所でいうとお客様の窓口として対応する部署)が複数にわたることになり、部署間の連携が希薄になる問題点が発生することがあります。たとえば、ある時期にある部署が忙しいのに横の部署は定時で帰り、お互いに業務負荷の分担がされないといった問題です。併せて、それぞれの部署で同じような属性のお客さまを担当したり、同じ会社でも別の支店は別の部署で担当したりして、規模のメリットが活かせないという問題が発生することがあります。
  
  これらの部署間の問題を解決するためには、部署横断的な判断をするための組織(具体的には上長)を置くことが効果的です。経験的に言うと部署間の調整を部署のリーダー間で行おうとしても、利害の対立や時間的問題(問題解決をするために全体を見渡して起案し調整するための時間がなかなかプレイングマネージャーには取れない)から問題解決は困難なケースが多いようです。
  
  ただ、この場合も上長がいれば物事が解決するわけではなく、お互い喜んで協力しあうためのソフト面の工夫も必要となります。たとえば部署を跨いで食事をする機会をつくるとか、社内旅行でお互いを知る機会をつくるとか、お互いのことを知り、お互いの立場を尊重するというソフト面醸成のための工夫が必要になりますね。
  
  「仏作って魂入れず」にならないため、可視化できるハード面とその仕組みをワークさせるソフト面、この両輪を作り上げていくことを意識したいものです。 最後に、このハード面とソフト面の両輪はその事務所ごとに違う、ということをお話しして話をまとめたいと思います。よく、「これこれこういう制度を導入して成功している事務所があるから」「こういう文化の事務所は成功しているのでその制度をうちの事務所でも導入し文化や風土も醸成しよう」といったたぐいの話を聞きますが、それでうまくいったという話はあまり聞きません。
  
  なぜかというと、経営課題についてのハード面、ソフト面そのもの、そしてその整備や醸成の方法論は、事務所の歴史や所長の特性、業務内容、事務所の置かれている環境によってそれぞれ異なるからです。借りてきた猫は定着せずかえって害を及ぼすことも多いのです。
  
  そう考えると、経営者は事務所運営をスムーズに実施するために、自身及び事務所ならびに外部環境に沿ったオリジナルの仕組みをハード面、ソフト面含めて構築していく必要があるということを強く意識すべきでしょう。しかも、すべては変化しますから、一度作り上げた制度、文化、風土も常に見直すことも仕組みの中に入れ込んでおくべきかもしれません。
  
  当初予定していた「マーケティングと事務所運営の課題解決」というテーマについては今回でいったん完結とさせていただこうと思います。最終回となる次回は、「司法書士の将来を占う」と題して、今後の司法書士のあるべき姿について独断と偏見を持ってお話ししたいと思います。
• 第14回 (前編) の記事を読む ▶