目からうろこの司法書士虎の巻

司法書士業界に精通している山口毅氏(株式会社コンサルティングファーム元代表取締役社長)の【現場の課題】をもとに司法書士業務での成功のためのマーケティングに関するお話から失敗しない事務所経営までお役に立つコラムです。是非あなたの事務所のヒントにお役立てください!

山口毅 TAKESHI YAMAGUCHI
1988年司法書士試験合格
1992年司法書士事務所開設代表就任
2000年株式会社コンサルティングファーム設立代表取締役社長就任
2020年株式会社コンサルティングファーム代表取締役退任
個人コンサルタントとして活動中
長年、株式会社コンサルティングファームにおいて司法書士の方を対象とした事務所の経営コンサルティング、メンタリング、開業支援、人材紹介、事業承継支援を手がける。現在は司法書士業界の個人コンサルタントとして活動中。

第1回
成長事務所の経営者が必ず考えているマーケティングとマネジメントの論点整理

第2回
マーケットリサーチ1
社会構造の変化、都市圏と地方とのニーズ

第3回マーケットリサーチ2
クライアント別のマーケットニーズ

第4回
「商品開発」
司法書士が持っている技術・強みをベースにした商品開発

第5回
「商品開発」
顧客ニーズに視点を置いた商品開発

第6回
「商品開発」
司法書士業界の枠を超えた商品開発

第7回
「個人向けの新規セールス」

第8回
「チャネル向けの新規セールス」前編

第8回
「チャネル向けの新規セールス」後編

第9回
「既存の個人顧客向けのセールス」

第10回
「既存のチャネル顧客向けのセールス」

第11回
司法書士事務所の組織運営上の課題
-ハード面から「目的・戦略」「構造」「制度」「業務の手順・技術」-

第12回
司法書士事務所の組織運営上の課題
-ハード面から「目的・戦略」「構造」「制度」「業務の手順・技術」-

第13回
司法書士事務所の組織運営上の課題
-ソフト面から「リーダーシップ」「組織文化や風土」「部署内コミュニケーション」「部署間連携」-

第14回 NEW
司法書士の将来を占う(前編)

第14回 NEW
司法書士の将来を占う(後編)

第11回
司法書士事務所の組織運営上の課題
-ハード面から「目的・戦略」「構造」「制度」「業務の手順・技術」-

去年の4月から始まった本コラムも残すところあと4回となりました。1回から10回までは司法書士事務所のセールスについてお話をしてきましたが、残る4回は司法書士事務所という組織を運営するにあたって留意すべき課題をハード面とソフト面に分けてお話ししてみたいと思います。ハード面とは一言でいうと、可視化できる(文書化できるもの)制度や仕組全般のことで、ソフトとは可視化できない(文書化できない)組織の人間的側面のことです。今回と次回(第12回)はハード面についてのお話しです。組織を運営する際に留意すべきハード面は以下の4つに分類できます。

1. 目的と戦略
事務所のあるべき姿、事業の目的、将来像。そしてそこに至るまでの経営戦略。

2. 組織構造
組織デザイン。部門、部署、人の配置。そしてそれぞれの役割。

3. 制度
中心は人材マネジメント。評価や報酬制度、目標管理、キャリア開発等。

4. 「業務の手順・技術」
業務プロセスを明確にし、その改善を行うこと。

多くの人間によって構成される司法書士事務所と言う組織体が、一つの生命体のごとく統率を取りながら動いていくためには、これらの要素の一つ一つがしっかりと設定され、なおかつ調和を保ちながら機能していくことが必要です。逆に言うと、これらの要素のどれかが欠け、調和が乱れてしまうと、組織体が変調をきたす原因になると考えてよいでしょう。

ただ、このハード面を考える際に注意を要するのは「変化」。しかもスピード感を持った変化を前提にそれぞれを設定、設計しなければならないということです。社会・経済がグローバル化し、技術革新が超高速回転で進み、少子高齢化による社会環境が大きく変化し、それに伴って日本の様々な制度が変化しています。今までは数十年のスパンで起こっていた変化が5年単位で、10年や5年のスパンで発生していた変化が1年で起こっています。

その環境変化に合わせて組織体も進化させないと組織それ自体が時代遅れになってしまい、機能しなくなります。組織を運営する際に4つの要素は必要不可欠ですが、スクラップアンドビルドを前提に組み立てていかなければならないという側面があることを意識しながら話を進めてまいりたいと思います。

❶ 目的と戦略
(1)事業ドメインについて

事務所のあるべき姿、事業の目的、将来像。そしてそこに至るまでの経営戦略。これらが何故組織に必要なのか。一言でいうと、それらがないと「生き残れない」ということです。組織の存在意義をそこまで突き詰めていかないと、世の中のニーズに応えられないし、競争にも打ち勝てない、そんな時代に私たちは生きているということだと思います。特に競争の激しい都市圏では、事務所のあるべき姿、事業の目的、将来像を規定する事業ドメインが明確になっている事務所の割合が増えてきており、ドメインが明確でなく司法書士業務全般を行っている中小事務所が生き残りづらくなっているとの印象を持っています。

ここでいう事業ドメインとは、主にサービス提供の対象となる顧客とその課題(つまり、「誰のどのような課題を解決するのか」)と対象エリア(どの地域で)で規定できるでしょう。そもそも、司法書士法3条(同法29条1項1号、施行規則31条)で司法書士がサービス提供するための道具は規定されているので、ドメインを決定する際に考えるべきものは道具ではなく、その道具を用いて「誰のどのような課題を解決するのか」ということになります。

この事業ドメインがなぜ重要かというと、対象とする顧客や課題が明確であればあるほど、その解決のためのサービス商品を開発し、その質を研ぎ澄ますことができるからです。多重債務者、IPOを目指している企業の経営者、富裕層の高齢のお一人様、ネット銀行、建売業者、それぞれが特有の課題を持ち、その解決のために必要なサービスを提供してくれる司法書士事務所を求めているわけです。

対象としている顧客とその課題解決に資するため、司法書士事務所では様々な工夫を行います。大きなマーケットを事業ドメインとしている事務所間では規模、営業、業務効率でしのぎを削っていますし、特殊性や専門性の高い事業をドメインとしている事務所については、規模もさることながら人材採用や教育そして司法書士業務にとらわれない顧客ニーズに合わせたサービスの拡充へ経営資源を投入します。

そしてまた、これこそが今の時代の特徴ともいえることですが、とくに後者の場合、組織規模も大きくなく、変化に対応できる優れた人材がジョインしているとの特性から、事業ドメインを大胆かつ柔軟に変えながら成長しているように思います。

(2)経営戦略について

「誰のどのような課題を解決するのか」と対象エリア(どの地域で)は主に2つの要因によって決定されるでしょう。ひとつは内的要因。経営者の志向、個々の事務所の歴史、事務所が有している経営資源など自身の問題。

たとえば、経営者自身が多重債務者問題を解決したい、司法過疎地の法的問題を解決したい、中小企業経営者の法的課題を解決したい、地域に根差した金融機関の課題を解決したいなど、経営者の志向。アーリーステージの事務所なのか、すでに多くの様々な顧客を持ってその課題をある程度把握できている事務所なのか。大人数の資格者やスタッフを抱えている事務所なのか、資格者一人で切り盛りしている事務所なのか。資金が潤沢な事務所なのかギリギリのところで経営している事務所なのかという財政的な問題。

もう一つは外的要因。地域特性、競合の有無など事務所が置かれている外的環境です。大都市圏。地方都市。司法過疎。司法書士密集地域。ほとんど司法書士がいない地域。

内的要因、外的要因を加味しながらドメインが決定され、現時点を起点として事務所の将来像、あるべき姿を決定します。その際によく用いられるフレームワークとして、「経営理念」「経営ビジョン」「経営戦略」「経営計画」といった階層があります。それぞれの意味と階層(下に行くほどより具体的なものとなります)は以下の通りですので参考までに。

どこまで精緻に作り上げるかは別として、目標と計画がないと、経営者自身のモチベーションもそうですが、個々の人間が「何に沿って自身が行動すべきか」がイメージできません。なぜなら、組織とは一人が一つ一つの仕事を完結させるのではなく、多くの人間によって構成されお互いに協力しながら問題を解決する一つの生命体なわけで、それぞれがてんでバラバラに考え、行動するだけでは成果を出すことができないからです。

※(注記)コーヒーブレイク
司法書士法21条(依頼に応ずる義務)について、皆さんはどう思われますか。
注釈司法書士法(テイハン)の逐条解説の中には、「本来、国から独占業務資格を付与されている資格者は、公共的役割を担っており、正当な事由がないにもかかわらず、例えば、資格者の趣味嗜好により、依頼を拒むことは相当ではない」との解説があります。おそらく、20年以上前、世の中のほとんどの司法書士が不動産登記を中心に生業にしていた時代、司法書士の数も今より大幅に少なかった時代、はこの法律のとおりだったのかもしれません。
ドメインを考える際に、「誰のどのような課題を解決するのか」が重要な要素になりますが、これを突き詰めると、自身がドメインとする対象以外の問題解決は自分たちの事務所では解決できないということになります。
司法書士の数が大幅に増えて、依頼者が司法書士を選択できる時代。特に都市部の司法書士に顕著ですが、ある分野に特化した司法書士が多くみられるようになりました。現在の社会情勢に合わせた法律の見直しももう少し頻繁に行ってしかるべきではないでしょうか。

❷ 組織構造
組織を運営する際に留意すべきハード面の2つ目は組織構造です。一人の人間ではなく複数の人間がかかわって仕事を完結させるわけですから、そのためには自ずと「分業」と、人と人または組織と人との間の「調整」が必要となります。この「分業」と「調整」をもってもっとも効果的に成果を上げるための組織階層や職務分掌などを決めることが組織デザインです。具体的には部門、部署、人の配置。そしてそれぞれの役割や権限。内部、外部との調整ルールとなります。

この組織構造がその事務所に合ったものになっていない場合、事務所は組織体としてうまく機能しなくなってきます。いくつか例を出して考えてみましょう。

(1)規模による組織デザインの比較

1所長がトップで5人くらいまでの組織 ➡ 10人の組織への変化。

所員が5人の場合は、所長が顧客対応をして作業を職員に割り振るという組織構造でほぼ機能するはずです。所長はすべての案件を把握していますし、司法書士としての判断はすべて所長がおこないます。一方、所員は割り振られた業務を実施しその進捗状況を所長にフィードバックし、所長とのやり取りの中で業務が進行しています。所長を頂点とした文鎮型の組織形態です。所員の人数が10人になってくると、それだけの人数を食べさせるだけの仕事量についての顧客対応を所長だけでこなすことはできなくなってきます。

顧客対応を案件ベースで所長以外の担当者が行うという組織デザインの変更が必要となります。所長は案件の受託状況は把握しており、その進捗状況の報告を受け、適宜指示は出していますが、個々の案件の進捗管理や判断業務は自身ですべてはできなくなってきます。その部分を補完するための権限の委譲や情報共有のための仕組みが組織デザインの中に組み込まれている必要がでてきます。

210人の事務所 ➡ 20人の事務所への変化

人材マネジメントを適切に行うためには、5人〜7人をベースにした組織形態が最適であるとおもいます(もちろん業務の内容によってこの人数は変わってきますが、複雑な複数の業務をこなす組織の場合は管理できる人数はこれくらいになってくるでしょう)。

仕事量も増え、業務を適切に処理するための必要人数が20人ともなってくると全体を2〜3つのグループに分割して、グループごとに管理者を置き、所長の権限をグループ長に委譲することが必要となるでしょう。この際に注意しなければならないのは委譲する権限の中身です。中身は所長がやっていたことの一部ですから、まずは所長が管理者として何を行っているかを書き出してみて、そのどれをどの程度委譲するのか、それによって発生する問題はなにか、新たに発生する調整業務はどのようなものがあるのかを明確にして委譲する権限を決定します。あまり多くのものを求めすぎるとグループ長がキャパオーバーになって組織がうまく機能しなくなってきますので最初はなるべく少なめに、グループ長の状況を見ながら徐々に委譲項目を増やしていけばよいでしょう。

規模の拡大は組織が機能不全を起こす一つの要因なので、規模の拡大とともに、不都合の発生とその課題解決との視点で組織デザインの変更をお考えになってみてください。

(2)業務量による組織デザイン

1数多くの業務の中で特定の仕事が増えてきた場合

例えば、相続登記の案件が増えてきた、後見業務が増えてきた、というように特定の仕事が増えてきたい場合はその仕事を専門に行うグループをつくって業務をさせたほうが有効ということはよくあります。ノウハウの蓄積、顧客サービスの向上、業務効率の向上、特定の分野に絞って様々な工夫が可能になります。

2特定の業務の仕事量が増えてきた場合

特定の業務の仕事量が増えてきた場合、グループ分け以外に、グループ内の役割の分化や仕事の仕方の工夫という組織デザインの変更が効果をあげることがあります。判断、計算、作成、連絡など業務を分解していくと細分化が可能です。細分化は業務効率アップに資することがあります。一方で仕事の波が平準化できないと、ある時点である部署は暇で、ある部署だけが忙しいとの非効率性を生むことがあります。また、業務を細分化していろいろと試してみると、同じ業務ばかりを担当するよりも一人の人間が複数の異なる業務を行う方が効率的ということもよくあります(=多能工)。つまり、分化する仕事の単位をどの程度まで細分化すればよいのかとのチューニングを行って最適解を見つける必要があるわけです。

分業、多能工化、業務範囲の調整など組織デザインを変更して最適解を見つけていく工夫は常におこなっていく必要があります。

今回は司法書士事務所の組織運営上の課題を解決するために整えるべき事項についてハード面、その中でも「目的・戦略」「構造」について考えてみました。次回は「制度」「業務の手順・技術」の工夫についてお話ししたいと思います。
第12回の記事を読む ▶

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