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【3行要約】 ・「自分でやったほうが早い」と考えて部下の仕事を奪ってしまう管理職ほど、チームのパフォーマンスを最大化できないジレンマに陥っています。 ・研修トレーナーの伊庭正康氏は、リーダーは「個人の5倍」ではなく「チームの10倍」を目指し、部下に任せる勇気と一貫性のある姿勢を持つことが必要だと提唱します。 ・また、伊庭氏は「タフ・エンパシー」という概念を紹介し、部下に対する優しさと甘やかしの違いを解説しています。 「任せるマネジメント」のスキルを伸ばす秘訣伊庭正康氏:研修トレーナーの伊庭です。優秀なプレイヤーと、優秀な上司はまったく違います。それは「任せる」チカラの違いなんです。 何でもやってしまう人は優秀なプレイヤーです。ところが、リーダーがそれをやってはダメなんですね。今日はそれがテーマです。任せるチカラを高めたい方はぜひ見てください。 メニューはこちらです。「信じて待つ」チカラ、あ

【3行要約】 ・職場での「静かな分断」が進行し、心理的距離が広がっていますが、これは メンタルヘルスの悪化や生産性低下につながる深刻な問題となっています。 ・ジェイフィール代表の高橋克徳氏らは、コロナ禍で加速した対人関係の希薄化により、若手社員が「働きがい」をイメージできない状況を指摘。 ・分断を越えるには「本質を探究する対話」が必要であり、客観視・背景理解・ 本質探求・知恵の共有という4ステップで関係性の質を高めるべきです。 前回の記事はこちら "働きがい"のイメージ欠如 山中健司氏(以下、山中):新入社員はそんなにやる気ないのかな。どうなんだろう。 高橋克徳氏(以下、高橋):いやいや、大学生に「仕事にやりがいを求めますか。それとも働きやすさを求めますか」と言ったら、もうほぼ9割ぐらいの子は「働きやすさのほうが大事で働きがいは求めません」と回答したんですよね。 「なんで」と聞いた時に、や

【3行要約】 ・手帳は「見えないものを見える化する文房具」であり、先延ばしという誰もが抱える問題を解決できます。 ・先延ばしを時間軸で分類し、保留期間を手帳に書き込むことで、単なる放置ではなく「保留」という行動に変わります。 ・先延ばしの心理パターンを理解し、それぞれに適した対策を講じることができます。 手帳は「目に見えないものを見える化する」道具さとうめぐみ氏:今日用意するものは手帳と、このプチノートですね。そしていつもの5色ペンとマーカーを用意してください。 手帳は、目に見えないものを見える化する文房具です。その特性を利用することで、時間と頭・心を整理し、予定と実際、自力と他力、自分の力でやることと横入りの仕事とか運とか、自分の力ではないようなことの折り合いをつけていきます。理想は数値化できることです。それから夢を明確化し、実現していくことができます。 ペンを握って望む未来を文字にする

【3行要約】 ・エンゲージメント向上が重要視される一方で、職場の「静かな分断」が深刻化し、マネージャーとメンバーの関係性構築が困難になっています。 ・ジェイフィールの高橋克徳氏らは、人本主義への回帰とコミュニティシップの探究を通じて、現代の組織課題に向き合う必要性を提唱。 ・個人が感情に責任を持ち、組織全体でネガティブな出来事への対処スキルを土台化することが解決の鍵となります。 前回の記事はこちら 再点検したエンゲージメント 高橋克徳氏(以下、高橋):これに対して、僕が「静かに分断する職場」と定義をして、こういう職場のままで本当にいいのか、もう1回みんなで対話しようよと呼びかけをさせていただいたという背景があります。 僕だけが書いた本ではなくて、ジェイフィールのみんなでいろいろな思いを重ねて書いた本です。実はこの3年ぐらい、あらためてエンゲージメントってなんだろうということを探究していまし

【3行要約】 ・24歳の湊氏は「サウナの梅湯」を継承するも、1日平均80人の集客と15時間労働、ロビー寝泊まりという厳しい現実に直面しました。 ・「のれんを掛けて待つ時代は終わった」と気づいた湊氏は、ポスティングや店頭キャッチ、メディア露出など、無償でできる地道な営業活動を展開。 ・2年目には朝風呂の開始や営業時間の延長(午後2時〜深夜2時)という大胆な改革を実行し、客数を倍増させる転機を迎えました。 前回の記事はこちら その軽装で富士山に登るのはちょっとヤバいよ ——周囲から「軽装で富士山に登るようなものだよ」と言われながらも、24歳の湊氏は赤字続きで老朽化した「サウナの梅湯」の継承を決断しました。しかし待っていたのは、想像を絶する現実でした。 1日平均80人という低迷する集客数、15時間に及ぶ労働時間、そして銭湯のロビーでの寝泊まり生活。「一瞬で『これヤバいな』って思いました」と振り返

【3行要約】 ・プレイングマネージャーは現代組織の標準的な働き方ですが、マネジメント不全による管理職の疲弊が深刻な問題となっています。 ・変化の激しい環境への適応が求められる中、「マネジメントは管理職の仕事」という固定観念が、上司の過重負担と部下の受け身姿勢を生んでいます。 ・管理職には「ワークスイッチ戦略」による業務移譲と定期的な対話の実践が必要であり、部下には主体的なマネジメント参画が期待されています。 なぜマネージャーはマネジメントに専念できなくなったのか 現代の組織において、管理職、特にマネージャーの役割は大きな変革期を迎えています。かつてはマネージャーといえば、部下の管理や組織運営といったマネジメント業務に専念するのが一般的でした。しかし、今やその多くが、現場のプレイヤーとしての役割も同時に担う「プレイングマネージャー」となっています。 株式会社ビジネスリサーチラボの伊達洋駆氏に

【3行要約】 ・課題解決の理論は学んでも、実務では時間制約や現実的な判断が求められ、理論通りに進まないという悩みを持つビジネスパーソンが多くいます。 ・田中直道氏は「理論と実践にはギャップがあり、課題ツリーの作成は2〜3日程度で済ませ、素早く行動に移すことが重要」と指摘します。 ・ビジネスパーソンは期待値だけでなく、高インパクト・低フィージビリティの課題にも目を向け、実現可能性を高める工夫をすべきです。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの3記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 理論と実践のギャップを埋める3つのポイント田中直道氏:ここまでは座学的な部分で、課題のインパクトやフィージビリティを簡単に計算でき、自分の感覚で評価しやすい内容でした。これは、みなさん自身が「自分がどう貯金するか?」という身近なテーマだったため、実現性を想像しやすかったからです。しかし、先ほども

【3行要約】 ・部下に仕事を「任せる」ことで組織力向上を図る企業が増える中、実際は放置や過干渉により逆効果となるケースが浮上しています。 ・過度なマイクロマネジメントが育成の効果を下げ、将来的にリーダー不足を招く危険性があるという見解も示されています。 ・「脱・マイクロマネジメント」をするために、管理職は3ステップの行動計画を押さえた上で、部下に信頼して任せるスキルを身につける必要があります。 前回の記事はこちら 部下に仕事を任せるための3つのポイント宮地尚貴氏:よく管理職研修なんかでもお伝えしているんですけれども、仕事を「任せる」のと「丸投げ」して放置するというのはまったく別物です。何でもかんでも確認すればいいというわけではないんですが、報告、連絡、相談をもらうタイミングを決めて指示出しをしていくことが、やはり必要になってくるのかなと思っています。 じゃあ、信頼して任せるための3つのポイ

【3行要約】 ・人的資本経営の重要性が叫ばれる中、現場では「静かな退職」や管理職の罰ゲーム化など、人と組織の関係希薄化が深刻な問題となっています。 ・コンサルタントの高橋克徳氏は、90年代以降の「断ち切る経営」とコロナ禍による価値観変化が対話不全を生み、職場の閉じこもり現象を加速させていると指摘。 ・組織内のつながりを再構築するため、表面的なやりとりを超えた本質的な対話の場を意識的に作り出すことが求められています。 人的資本経営の進展と現場に広がる違和感高橋克徳氏:今、転換点に来ているかなと思いますので、そのあたり、今日はじっくり話をしていきたいと思います。 問題意識からなんですが、人的資本経営みたいな話で、人を大事にした、あるいは人に対してしっかり投資をして、いい人材を作ることが会社の競争力を作っていくという動きもどんどん強くはなってきています。 ただ人事の方にお会いすると、人のためだと

【3行要約】 ・管理職への昇進理由が「プレイヤーとして優秀」であることが多く、実際のマネジメント能力との間にギャップが生じています。 ・組織運営において、現状維持を好む管理職の行動変革が課題となり、危機感醸成の必要性が高まっています。 ・企業は体系的な教育とSL理論を活用し、評価制度を見直してマネジメント業務を重視する仕組み作りが必要です。 前回の記事はこちら 管理職に任命される理由は「プレイヤーとして優秀だから」浅井隆志氏:ここで1つ、おもしろい理論としてSL理論をご紹介します。 これは、部下の成熟度やタスクの難易度によって、指示するのか、助言するのか、支援にとどめるのか、それとも任せるのかを判断するという考え方です。 わかりやすく言えば、何もわかっていない人にはまず指示を出したほうが早いということです。管理職になっても自分で考えて動けないタイプだと感じたら、「マネジメントとはこうやるん

【3行要約】 ・転職後わずか1ヶ月半で資金ショートによる退職を経験した大西氏の波乱のキャリアストーリー。PMF達成と謳われていた会社の実態と、その後の転機を語ります。 ・大西氏は「会社都合の退職」という経験から、人との縁や流れを大切にするキャリア観を形成。 ・今はコミュニティマネージャーとして活躍する大西氏は、挑戦し続ける姿勢と人との縁を大切にしながら、次のキャリアステップを模索しています。 前回の記事はこちら PMF達成のはずが、裏で人力運用が続く現実清野:次の転職に触れていければというところで、深掘りしていければなと思います。 2度目の転職で、新たな場へのチャレンジが起こりました。一方で、転職後1ヶ月半で「えっ? 無職?」みたいなところですね。 大西:(笑)。 清野:このあたりも、おもしろそうって言ったら失礼ですけど(笑)。 大西:いやいや、ぜんぜん大丈夫です(笑)。「おもしろそう」で

東京農工大学の見学型鶏舎「Unshelled」は、ガラス越しに"鶏のリアル"をそのまま見られる施設です。バタリーケージ、エンリッチドケージ、平飼い、エイビアリーの4方式を並べて衛生面や生産性、アニマルウェルフェアなどの観点から飼育方法をフェアに比較可能。さらには屋外運動場も備え、鶏たちの本能行動をつぶさに観察することもできます。 東京農工大学 農学部教授・新村毅氏が「Unshelled」内を案内しながら詳しく解説する本記事の前半パートでは、日本が誇る高い衛生管理の裏側や、内部の初公開映像、"養鶏農家"としての苦労話などを現場で体感しながらアニマルウェルフェアの本質に踏み込みます。 アニマルウェルフェアの最前線「Unshelled」川崎佑治氏(以下、川崎):みなさんこんにちは。本日は東京農工大学にお邪魔しております。私の隣にいらっしゃるのは、新村毅教授です。お久しぶりでございます。 新村毅氏

【3行要約】 ・マイクロマネジメントは短期的には効果があるように見えますが、長期的には組織の弱体化や離職につながるという問題があります。 ・部下に仕事を「任せたつもり」になっている管理が横行し、実際は細かい介入で部下の成長機会を奪っているケースが多発。 ・管理職は"どこまで失敗を許容するか"を軸に、部下の自主性を尊重した指導方法への転換が求められています。 前回の記事はこちら 20代から30代前半が育たない職場の問題点宮地尚貴氏:(マイクロマネジメントをすると)「一見、安定した成果が出る」という話があったと思うんですが、安定した成果が出るというのも短期的な視点でしかなくて、長期的に見ると組織が弱体化していきます。 特に製造業の企業さまなんかでも高齢化みたいな問題があって、上にノウハウが溜まっていって、20代や30代にノウハウがぜんぜん溜まっていないとか。その他の業態の会社さまでも、似たよう

【3行要約】 ・チームの成果を左右する管理職が十分に機能しないことで、組織全体のパフォーマンス低下が深刻な経営課題となっています。 ・管理職育成の専門家である浅井隆志氏は、現在多くの管理職が「食わず嫌い」の姿勢や部下育成の実態が伴っていない問題を抱えていると指摘します。 ・企業は「アメとムチ」ではなく、人が行動に至る3つの壁(認知・判断・行動)を理解し、段階的なアプローチで管理職を変革すべきです。 経営方針に"今は人が足りません"と言い訳し、施策を止める管理職浅井隆志氏:さっそく本題に入ります。私は今、企業に深く入り込み、管理職や経営幹部に伴走しながら、成果の出し方、部下の育て方、組織改革の進め方までを現場で支援しています。 成果が出ないチーム長、いわゆる管理職には共通する特徴があります。新しい試みに拒絶反応を示し、やる前から否定するのです。本音を言えば、やって意味があるかどうかは、やって

【3行要約】 ・組織内の人間関係の綻びはリモートワークで見えにくくなり、気づかぬうちに深刻な問題へと発展することがあります。 ・IT企業に転職した大西氏は、コロナ禍で顕在化したマネジメント不全と組織崩壊を経験し、メンバーの休職連鎖を目の当たりにしました。 ・危機的状況でも上位層との直接的な関係構築という副産物を得た経験は、組織変動期におけるキャリア戦略の重要性を示唆しています。 前回の記事はこちら 祖父の死をきっかけに選んだ"どこでも働ける"道清野晋太郎氏(以下、清野):そういったハードワークを経て、またちょっと上がってきてというところで、今度は1回目の転職につながっていくのかなと思います。 この全体の、ちょうど真ん中あたりのところですね、また上がって、下がってというところになるかなと思うんですけれども、初めての転職があったり。転職直後にコロナで組織崩壊みたいな、なかなか貴重な経験もされて

【3行要約】 ・部下を細かく監視するマイクロマネジメントは効果的な場面もある一方で、部下の成長の阻害や離職、パフォーマンス低下を招く問題にもつながります。 ・過度な指示や報告要求が部下を「作業者」にしてしまい、組織の長期的な成長を妨げることも。 ・管理職は状況に応じてマイクロマネジメントを使い分け、信頼して仕事を任せる育成スタイルへの転換が求められます。 部下の仕事を細かく監視する「マイクロマネジメント」宮地尚貴氏:では、時間になりましたので始めさせていただきたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。今回(のWebセミナーのテーマ)が「脱マイクロマネジメント」ということで、だいたい30分から40分ぐらいを予定しております。 「脱マイクロマネジメント! 信頼して任せる部下育成のコツ」ということで、マイクロマネジメントという言語の解説と、具体的にどんな行動がマイクロマネジメントにあたるの

「管理職なんて罰ゲームだ」という声を耳にしたことはありませんか。責任ばかりが重くなり、やりがいある仕事から遠ざかる立場だと捉えられてしまうことも少なくありません。 しかし実際には、マネジメントはチームの成長を後押しし、組織の生産性を高めるための創造的な仕事です。昨今はマネジメントに対する誤解や先入観によって、その本質が見失われているのかもしれません。 今回は、プログラミング言語「Ruby」の生みの親、まつもとゆきひろ氏にお話を伺いました。「管理のための管理」を手放し、プロダクト開発とチーム運営に必要なスキルの要点と具体策を語ります。 まつもとゆきひろ氏:プログラミング言語Rubyの創始者。Rubyアソシエーション理事長。ほかネットワーク応用通信研究所フェロー、OSS Vision社CTO、福岡県Ruby・コンテンツビジネス振興会議会長など肩書多数。 「管理のための管理」になってはいないか

【3行要約】 ・木部智之氏は、プロジェクト管理そのものは教科書どおりに計画と管理を行えば難しくないと述べ、真に難しいのは問題を早く察知して未然に防ぐことだと強調しました。 ・同氏は、問題解決力は読書と実践を何度も往復することで鍛えられると説明し、ロジカルシンキングの実装には継続的な試行が欠かせないと語りました。 ・現場で得た知見を言語化して書籍にまとめる理由を述べ、次世代のリーダーを育てながら自らの経験を構造化して伝承していく姿勢を示しました。 前回の記事はこちら "管理"は簡単、難しいのは"問題の早期察知と未然防止"松尾美里氏(以下、松尾):そうだったんですね。想像を絶する大変さがあったのではないかなと思います。600人とか、多くの方を束ねていって、要件どおり遂行していく中で「こういう力が大事だ」とか「こういう能力が必要だ」というものがもしあれば、知りたいなと思いますが、どうですか。 木

【3行要約】 ・ヤッホーブルーイング代表取締役社長・井手直行氏は、「朝礼がお通夜のようだ」との指摘で独力改革の限界に気づき、長年の分断と不信を直視しました。 ・井手氏は外部のチームビルディング研修を導入して"共通言語"を持ち込み、自己開示と相互尊重を軸に小さな成功を重ね、会話と協力が職場に戻り始めました。 ・採用での価値観の合致や誠実・Win-Winの行動を徹底しつつ、「急がば回れ」を合言葉に、3年続いた分断を越える再起の第一歩について語りました。 創業初期のブームと長い低迷、崩れた組織の空気 ——今回のテーマは「マネジメント」というところで、井手さんは非常に社員さんに愛されている社長さんという印象があります。 井手直行氏(以下、井手):いやぁ、どうだか(笑)。 ——(笑)。ですが、昔は部下の方との関係がうまくいかなかったり、チームビルディングのところでつまずいたりというお話をおうかがいし

「管理職なんて罰ゲームだ」という声を耳にしたことはありませんか。責任ばかりが重くなり、やりがいある仕事から遠ざかる立場だと捉えられてしまうことも少なくありません。 しかし実際には、マネジメントはチームの成長を後押しし、組織の生産性を高めるための創造的な仕事です。昨今はマネジメントに対する誤解や先入観によって、その本質が見失われているのかもしれません。 今回は、仲山考材株式会社代表取締役の仲山進也氏にお話を伺いました。仲山氏が実践と探究を重ねてきたのは、「管理する」のではなく「人と人が夢中になって協働できる環境をどう整えるか」という視点です。分断を超えて共創を生み出すためのリーダーシップやチームビルディングの工夫を伺いました。 前回の記事はこちら 仲山進也氏:仲山考材株式会社 代表取締役/楽天グループ株式会社 楽天大学学長。著書に『アオアシに学ぶ「答えを教えない」教え方: 自律的に学ぶ個と組

「管理職なんて罰ゲームだ」という声を耳にしたことはありませんか。責任ばかりが重くなり、やりがいのある仕事から遠ざかる立場だと捉えられてしまうことも少なくありません。 しかし実際には、マネジメントはチームの成長を後押しし、生産性を高めるための創造的な仕事です。昨今はマネジメントに対する誤解や先入観によって、その本質が見失われているのかもしれません。 今回は、コミュニケーションプランナー / メディアコンサルタントの松浦シゲキ氏にお話を伺いました。マネジメントをスキルの一つとして捉え、試行錯誤を重ねてきた経験から導き出された、実践的な学びとアドバイスをお届けします。 松浦シゲキ氏:デジタルメディアの専門家。ハフポスト日本版 創刊編集長、スマートニュース ディレクター、デジタルマーケティングカンパニーMOLTSを経て2023年に独立し、複数のデジタルメディアの支援を行う。 管理職は「偉い人」では

【3行要約】 ・「管理職は罰ゲーム」という認識が広がっていますが、実はキャリア形成における大きな投資であり、多くのメリットがあります。 ・研修トレーナーの伊庭氏は、管理職は大変に見えても、実際には課題解決力や対人対応力などの重要スキルが身につく機会だと解説します。 ・管理職経験があると35歳以降のキャリア選択肢が広がるため、自分には向いていないと思っている方こそ、その価値を再考すべきでしょう。 管理職は本当に避けるべき?伊庭正康氏:研修トレーナーの伊庭です。(最近は)「管理職は罰ゲーム」とよく言われますけれども、それはマスコミがそう言ってるだけかもしれません。 本当のことを言いましょう。管理職は罰ゲームではない。もしやれるのであれば、やったほうが絶対にいい、という話をします。あまりマスコミに惑わされないでください。やれるなら絶対にやったほうがいい。それを力強くお伝えします。 まず今日のメニ

管理職になりたくない若者が増加している理由とは? 次世代リーダー育成のために企業・上司ができる対策 [1/2] 【3行要約】 ・管理職になりたくない社員が増加し、次世代リーダー育成が課題となっています。 ・日本能率協会マネジメントセンターの調査では、一般社員の約77.3%が管理職を望まず、特に若手層や女性で昇進意欲の低下が顕著になっています。 ・企業は管理職の役割再設計や複線型キャリアパスの整備など、心理的ハードルを下げる組織づくりに取り組むべきでしょう。 「管理職になりたくない」人が増えている 近年、多くの企業で「管理職になりたくない」と考える社員が増加しており、次世代リーダーの育成が深刻な課題となっています。 この傾向は感覚的なものではなく、複数の調査データによって裏付けられています。日本能率協会マネジメントセンターが2023年に実施した調査では、一般社員の約77.3%が「管理職になり

【3行要約】 ・多くの企業がパーパス経営を掲げるも、組織への浸透に課題を抱えており、単なる言葉の共有だけでは社員の行動変容につながりません。 ・株式会社GOの松田健氏は社員を熱狂させる企業をつくる「パーパス・ディープニング」というフレームワークを開発しました。 ・経営学者の入山章栄氏、株式会社Sworkersのはやまり氏と共に、社員が熱狂する企業は何が違うのかを語り合います。 前回の記事はこちら パーパス経営に必要なプロセスとははやまり氏(以下、はやまり):例えば私が今から松田さんに、「このパーパス・ディープニングの指導を会社で受けたいです」と言ったら、具体的には何から始めるんですか? 松田健氏(以下、松田):(スライドを示して)まず、詳細の図がこうなっているんですね。何をやるかというと、まず左側。ヒアリングをめちゃくちゃやるんですよ。 はやまり:何を聞くんですか? 松田:先ほどインタビュ

【3行要約】 ・仕事の効率化は多くの人が求めるものですが、思考と行動の比率が大きく乖離している現実があります。 ・木下勝寿氏は「ピッパの法則」を実践し、思いついたらすぐ行動するか、いつ行動するかを即決することで思考と行動の比率を1:1に近づけています。 ・メモを徹底活用して脳の容量を考えることに集中させることで、仕事のスピードと質を上げられると語ります。 前回の記事はこちら 「ピッパの法則」の効果を最大化するメモ術木下勝寿氏(以下、木下):では次、2番目ですね。「iPhoneメモを使いこなせ」。iPhoneに限らず、スマホメモですね。ピッパの法則(「ピッと思ったらパッとやる」法則。やるべきことが発生したらすぐにやるか、いつやるかを決める習慣)で成果が上がる大きな要因は、覚えることに脳みそのキャパを使わないということなんですね。 だから僕はなんにも覚えていないです。例えば今日のスケジュールも

【3行要約】 ・「パーパス経営」という言葉は広まっていますが、実際に成功している企業はごくわずか。企業が"宗教的な熱狂"を生み出すメカニズムが注目されています。 ・早稲田大学教授の入山氏と松田氏によると、Googleやサイバーエージェントなどでは社員がパーパスに熱狂し、それが新事業創出の原動力になっているといいます。 ・松田氏が開発した「パーパス・ディープニング」モデルは、企業が唯一無二のパーパスを深め、社員の熱狂を生み出すための実用的なフレームワークとして活用できます。 事業成長に宗教 (パーパス) は必要か?はやまり氏(以下、はやまり):みなさん、こんにちは! すごい! 入山先生、満席ですよ! 入山章栄氏(以下、入山):(会場のBGMや熱気を踏まえて)いや、こんなにうるさいところでやるんですね!? 松田健氏(以下、松田):(笑)。 はやまり:そうなんですよ(笑)。なので、声を張っていか

内部不正による情報漏えいは、IPAの脅威ランキングで9年連続上位に位置しながらも、経営層の半数以上が優先度の高い課題と認識していないとされています。しかし一度発生すれば、調査・賠償・風評被害といった損害はサイバー攻撃と同等です。株式会社網屋主催の本ウェビナーでは、近年の実例を振り返りながら内部不正が起こる要因や有効な対策を解説。さらにログ管理による未然防止策も紹介し、内部不正リスクへの実践的アプローチを提示します。 9年連続で"セキュリティの脅威"にランクイン小田切隆英氏:定刻となりましたので、本日のウェビナーを開始させていただきます。みなさま、本日はお時間をいただきましてありがとうございます。本日講師を務めます、株式会社網屋 営業の小田切と申します。30分ほどと短いお時間ですが、どうぞよろしくお願いいたします。 さて、本日のウェビナーは、「決して疎かにしてはいけない内部不正対策」というテ

【3行要約】 ・「好き」と「得意」を融合させた仕事は長いキャリアを充実させる鍵ですが、多くの人は自分の強みや可能性に気づいていません。 ・『ライフキャリア 人生を再設計する魔法のフレームワーク』著者の千葉智之氏と原尻淳一氏によれば、人生100年時代では本業とプライベートの両方を分析することが重要。 ・自分の趣味や特技を「教室を開く」というフレームで考えることで、新たな価値提供の形を見つけ、自分らしい仕事を創造できます。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの4記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 会社とは「ビジネス創造資産」を蓄える場大野誠一氏(以下、大野):千葉さん、「こんなワークシートで、プライベートの部分の自己分析を進めていくんだよ」というのを、詳しくご紹介いただけるとうれしいです。 千葉智之氏(以下、千葉):実際は3時間半ぐらいの研修の中で、わりとじっくり時間をか