Pour les trois premiers points, si je m'en tiens rigoureusement au manifeste agile :
Construisez les projets à partir de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour mener à bien le travail.
On ne nous donne ni l'environnement (machine) ni le soutient (QA supplémentaire) dont nous avons besoin.
Les personnes en charge du métier ou des affaires et les personnes en charge de la réalisation doivent travailler ensemble chaque jour, tout au long du projet.
Les commerciaux ne travaillent pas avec nous. Ils nous imposent des dates sans tenir compte de nos capacités de réalisation et chaque commercial a le projet le plus urgent du monde.
Je présume que vous tentez de faire du scrum et ça c'est interdit. Aucune modification du sprint sans l'accord de l'équipe. Tu peux chercher tout ce qui parle d'engagement (ou commitment) qui parle de ça en scrum.
Mais l'avis de l'équipe, la direction s'en fout, les commerciaux s'en foutent. On n'est pas maître de notre sprint. Ce sont les commerciaux qui font la pluie et le beau temps sur notre sprint, pas les équipes techniques. Peu importe notre capacité de réalisation, c'est pas l'équipe qui décide, c'est les commerciaux. Et même si c'est totalement en contradiction avec le SCRUM guide, on s'en fout.
Pour résumer en deux lignes, on a déjà fait intervenir deux consultants experts agiles externes différents pour tenter de régler quelques problèmes. Dans les deux cas les bras leur en sont tombés et ils ont conclu : "votre équipe n'est pas adaptée pour de l'agilité, vous devez trouver une autre organisation".
Mais la direction veut qu'on fasse de l'agilité et c'est non-négociable sans nous en donner les moyens, alors on essaye d'appliquer des concepts qui ont pour seuls résultats d'impacter négativement notre productivité, notre humeur, notre qualité de travail.
C'est une injonction dichotomique permanente : faites de l'agilité mais faites comme on vous dit même si ça s'oppose à l'agilité.
La majeure partie des morts l'était déjà de son vivant et le jour venu, ils n'ont pas senti la différence.
[^] # Re: J'en ai une 11ème
Posté par Nibel . En réponse au lien DevOps REX : 10 façons de rater son passage vers l’agilité. Évalué à 9.
Pour les trois premiers points, si je m'en tiens rigoureusement au manifeste agile :
On ne nous donne ni l'environnement (machine) ni le soutient (QA supplémentaire) dont nous avons besoin.
Les commerciaux ne travaillent pas avec nous. Ils nous imposent des dates sans tenir compte de nos capacités de réalisation et chaque commercial a le projet le plus urgent du monde.
Mais l'avis de l'équipe, la direction s'en fout, les commerciaux s'en foutent. On n'est pas maître de notre sprint. Ce sont les commerciaux qui font la pluie et le beau temps sur notre sprint, pas les équipes techniques. Peu importe notre capacité de réalisation, c'est pas l'équipe qui décide, c'est les commerciaux. Et même si c'est totalement en contradiction avec le SCRUM guide, on s'en fout.
Pour résumer en deux lignes, on a déjà fait intervenir deux consultants experts agiles externes différents pour tenter de régler quelques problèmes. Dans les deux cas les bras leur en sont tombés et ils ont conclu : "votre équipe n'est pas adaptée pour de l'agilité, vous devez trouver une autre organisation".
Mais la direction veut qu'on fasse de l'agilité et c'est non-négociable sans nous en donner les moyens, alors on essaye d'appliquer des concepts qui ont pour seuls résultats d'impacter négativement notre productivité, notre humeur, notre qualité de travail.
C'est une injonction dichotomique permanente : faites de l'agilité mais faites comme on vous dit même si ça s'oppose à l'agilité.
La majeure partie des morts l'était déjà de son vivant et le jour venu, ils n'ont pas senti la différence.