Tes présentations sont intéressantes, mais si tu résous le problème de l'information, je ne vois pas trop où tu résous celui de la décision. La décision est souvent un point névralgique et délicat. L'avantage d'avoir un chef par exemple c'est de pouvoir prendre rapidement des décisions.
Le consensus de groupe est souhaitable pour certaines décisions mais il prends du temps et risque de changer quand les paramètres changent, avec la latence impliqué c'est difficile pour de l'opérationnel. A mon avis ceci explique pourquoi, même dans une organisation démocratique, on préfère en général élire un responsable (temporaire) pour les décisions opérationnelles (en lui fixant des contraintes et objectifs pour refléter la décision du groupe).
Dans ton modèle de délégation récursive par exemple, le coût et les délais peuvent être ré-évalué, mais qui prend la décision de continuer, ou de changer (ou juste infléchir) la stratégie ou les objectifs ?
Par mon expérience (limitée, dont une dans une structure qui se voulait sans chef), il me semble difficile d'être opérationnel sans ce rôle de chef. Bien sûr on peut minimiser son rôle par l'utilisation de règles de conduites choisies collectivement (pour le récurrent) et, de manière moins mesurable, par la délégation des responsabilité et le principe de subsidiarité.
Scrum et les méthodes itératives donnent des modèles intéressants pour mieux gérer la décision, mais je ne sais pas si ce serait généralisable à tous les domaines, et c'est de toute façon encore un peu expérimental.
Un dernier aspect est celui de la gestion/négociation des contrats, qui peut prendre énormément de temps (même du coté du vendeur, qui doit bien comprendre le besoin), y a t'il des pistes pour faire mieux et plus vite ?
[^] # Re: Vice amiral mais pas futé
Posté par Alex G. . En réponse à la dépêche Revue de presse de l’April pour la semaine 35 de l’année 2017. Évalué à 2.
Tes présentations sont intéressantes, mais si tu résous le problème de l'information, je ne vois pas trop où tu résous celui de la décision. La décision est souvent un point névralgique et délicat. L'avantage d'avoir un chef par exemple c'est de pouvoir prendre rapidement des décisions.
Le consensus de groupe est souhaitable pour certaines décisions mais il prends du temps et risque de changer quand les paramètres changent, avec la latence impliqué c'est difficile pour de l'opérationnel. A mon avis ceci explique pourquoi, même dans une organisation démocratique, on préfère en général élire un responsable (temporaire) pour les décisions opérationnelles (en lui fixant des contraintes et objectifs pour refléter la décision du groupe).
Dans ton modèle de délégation récursive par exemple, le coût et les délais peuvent être ré-évalué, mais qui prend la décision de continuer, ou de changer (ou juste infléchir) la stratégie ou les objectifs ?
Par mon expérience (limitée, dont une dans une structure qui se voulait sans chef), il me semble difficile d'être opérationnel sans ce rôle de chef. Bien sûr on peut minimiser son rôle par l'utilisation de règles de conduites choisies collectivement (pour le récurrent) et, de manière moins mesurable, par la délégation des responsabilité et le principe de subsidiarité.
Scrum et les méthodes itératives donnent des modèles intéressants pour mieux gérer la décision, mais je ne sais pas si ce serait généralisable à tous les domaines, et c'est de toute façon encore un peu expérimental.
Un dernier aspect est celui de la gestion/négociation des contrats, qui peut prendre énormément de temps (même du coté du vendeur, qui doit bien comprendre le besoin), y a t'il des pistes pour faire mieux et plus vite ?