1.日時

令和6年5月17日(金曜日)10時00分〜12時00分

2.場所

文部科学省15F局1会議室及び Web 会議(ZOOM)

3.議題

1. 論点整理素案について
2. その他

4.出席者

委員

小泉委員、稲垣委員、桑田委員、重田委員、杉原委員、高木委員、野口委員、正城委員

文部科学省

生田人材政策課長、髙見人材政策推進室長

5.議事録

科学技術・学術審議会 人材委員会 研究開発イノベーションの創出に関わる
マネジメント業務・人材に係るワーキング・グループ(第7回)

令和6年5月17日

【小泉主査】 定刻となりましたので、ただいまから科学技術・学術審議会人材委員会研究開発イノベーションの創出に関わるマネジメント業務・人材に関わるワーキング・グループの第7回を開催いたします。本日の会議は冒頭より傍聴者に公開していますので、よろしくお願いいたします。
本日、8名の委員に御出席いただいており、定足数を満たしております。どうぞよろしくお願いいたします。
それでは、議事に入る前にまず、本日の委員会の開催に当たり、事務局から注意事項と資料確認をお願いいたします。
【大場人材政策推進室長補佐】 本日の会議は対面とオンラインのハイブリッドでの開催となります。対面での御出席の委員は御発言の際には挙手または名札などで合図していただき、オンラインの御出席の委員は挙手機能により挙手ボタンを押していただき、主査より指名を受けましたら御発言いただきますよう、お願いいたします。
機材の不具合等がございましたら、対面での御出席の委員は会場の事務局にお声がけいただき、オンラインで御出席の委員はマニュアルに記載の事務局連絡先へ御連絡ください。
資料につきましては、Zoom上でも共有を行いますが、会場ではお配りしておりますので、各自お手元で資料を御覧ください。
それでは、資料確認をさせていただきます。事前に送付させていただいた資料としまして、議事次第、資料1、資料2、参考資料1、参考資料2-1、2-2、参考資料3でございます。議事進行での過程で不備等がございましたら、事務局までお知らせ願います。
以上でございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。早速ですが、議題1に入りたいと思います。論点整理素案ということで、これまで委員の先生方含め、様々な方にヒアリング等を行ってきたわけですが、いよいよ我々ワーキング・グループとして論点整理を進めていきたいと思っております。今回お話をまたお聞きするとともに、今回で全て終わらない場合には次回も引き続き議論をしていきたいと思っておりますので、よろしくお願いします。
まず、論点素案について事務局より御説明お願いします。
【髙見人材政策推進室長】 人材政策推進室の髙見でございます。資料1と2に基づいて御説明をいたします。また参考資料3として、第1回から第6回までにヒアリングを行った有識者のリストをつけておりますので、こちらも御覧いただきながら、論点整理素案について御説明を申し上げたいと思います。
まず、1ページ目、1.背景(1)経緯の3行目ですが、2000年代半ばからの日本の大学の論文数の停滞要因として、教員の研究時間割合の低下等の要因が挙げられています。こうした中で、平成20年代前半以降、リサーチ・アドミニストレーター、URAの育成・確保に係る施策を文部科学省としては展開してきたという経過がございます。平成25年度にはURAスキル標準が作成され、その後、URAの研修・教育プログラムが作成されるなどコンテンツ整備が進められるとともに、並行して育成・確保のシステム整備事業が進んでまいりました。その結果、平成23年には323人だったURAが令和4年には1,671人まで増加するという経過をたどってきております。そして、この審議会でURAや研究開発マネジメント人材について扱うのは初めてですが、有識者会議のほうで検討会がございまして、平成30年度には「リサーチ・アドミニストレーターの質保証に資する認定制度の導入に向けた論点整理」が取りまとめられております。当該論点整理に基づいて、令和元年以降、URAに関する認定スキームや研修カリキュラム等の作成が進められてまいりました。
(2)は日本の大学等が直面している状況としており、本ワーキングの共通認識ということで、初回に主査のほうから御提示いただいた資料から取ってきております。2段落目ですが、大学等における研究開発マネジメント力を高めるために、人材の育成と処遇の改善、そして、研究開発マネジメントのエコシステムの構築が必要であるとしております。3段落目は、個々の大学等におけるマネジメントというのは、実施そのものが目的ではなく、それで何を実現したいのかという目的を明確にした上で、自らの強みや特色に応じた適切で柔軟なマネジメント体制を構築するということが求められているとしております。
(3)番では、研究開発マネジメント人材の定義のようなことを書いております。前半部分では、研究開発マネジメントという言葉で指し表すものといたしまして、スキル標準に示された業務に加えて、近年求められる新たな対応に関する業務も含む概念として研究開発マネジメントという言葉を定義しております。3段落目の「また、人材に着目すると」という辺りですが、先日御紹介した実態調査にもありますが、URAに加えて、教員・研究者、事務職員、様々な専門職といった幅広い層の方々が研究開発マネジメントに関わっているということで、こうした方々全体を含めて研究開発マネジメント人材と表現して、こうした人材を対象とした検討を行うとしております。研究開発マネジメント人材は、研究開発活動の企画・マネジメントや、研究成果の活用促進を行う高度専門人材であるということを最初に言っております。自発的に考え、行動し、価値を生み出すことに貢献する人材なのだとここで定義しております。
(4)番といたしまして、研究開発マネジメント人材について検討する意義としております。ここでは3点挙げておりまして、1点目は、この10年程度の振り返りを行う必要があるということです。これまで開発してきたURAの研修や認定制度、をいかに活用、発展させていくのかということについて検討する必要があるということです。2点目は、URAの業務が多様化・高度化してきており、いま一度この段階で研究開発マネジメント業務について確認をする必要があるということでございます。3点目は、前回の会議で高木委員から御指摘をいただきましたが、今後の日本において人口減少がさらに進むというところを捉え、研究者数、公的研究費も減少することが予測される中、研究開発マネジメント人材の活躍について検討するということが一層重要だということを挙げております。以上が検討する意義というところでございます。
2ポツでございます。こちらは研究開発マネジメント業務・人材の現状といたしまして、先般御紹介いたしました実態調査の中身を書き下しております。(1)番は、年齢層や雇用の状況、企業経験、博士号保持者の割合等といった研究開発マネジメント人材の種類別の内訳について書いております。(2)番、研究開発マネジメント人材の雇用財源とか勤務形態について、そして、(3)番は業務内容について、(4)番は、研究開発マネジメント人材の育成がどのように図られているのかといった実態について書いてございます。そして(5)番に、研究開発マネジメント人材に対する機関の評価について改めて書き下しているところでございます。
こちらの現状を踏まえた上で、3ポツといたしまして、研究開発マネジメント人材を取り巻く課題を挙げております。(1)番として研究開発マネジメント人材全体に関する課題、(2)番はURA固有の課題ということで整理をしております。(1)番といたしまして、この10年程度でURA数は全国的に5倍程度に伸びてきており、大学におけるURAの定着が一定程度図られたという状況でございます。そして、実態調査結果で示されましたように、外部資金獲得を推進させたいという期待が高まっていまして、研究開発マネジメントは大学・研究機関において一層の充実が求められているという状況にあると思っておりますが、その期待と現実のギャップが広がっているということが課題だとしております。
6ページですが、研究開発マネジメント人材を取り巻く課題として大きく5点挙げております。1点目といたしましては、研究開発マネジメント人材が不足しているということです。こちらは実態調査でも出ておりましたが、新規雇用時の人材確保の難しさ等が挙げられており、圧倒的に人材の不足が原因でないかと思っております。2点目に、研究開発マネジメント業務の拡大と人材の多様性としております。こちらにつきましては、本ワーキングの共通認識の中からここの中に入れ込んでいるものになります。必要な研究開発マネジメント業務が大幅に拡大をする一方で、人材が多様な状態であり、大学等においては当該人材を適切に評価し処遇することが求められるとしております。3点目といたしましては、機関内での人材育成の困難さを挙げております。実態調査の中でも、機関の中で人材育成をするというよりは、外部機関の研修機会等を活用するという結果がかなり多かった状況でございます。4点目としまして、適切な評価、キャリアパス確立の難しさとしております。こちらも実態調査の中でかなり高いところで困難さが言われていた内容になります。5点目は、職への高いインセンティブの不足ということで、研究開発マネジメント人材にとっても働きがいを確保するインセンティブ設計は重要なわけですが、各機関において人事制度が整備されているとは言い難い状況であるということを挙げております。
このような研究開発マネジメント人材全体の課題併せまして、(2)番としましては、URA固有の課題として、URAの質保証制度継続の困難さを挙げており、研修について令和6年度からJSTに移管をされて、今後の継続的な実施の見通しが立ったというところでございます。研修内容については見直しを行っていく必要があるとしています。3段落目ですが、認定は引き続きURAスキル認定機構において実施しておりますが、認定対象であるURAの総数が少ないことや、待遇やキャリアパスの不透明さも相まってURAの総数の伸びが鈍化しているため、独自に認定を継続できるだけの規模はないということで、これまで開発してきた知識と経験の両輪がURAの業務遂行に必要なスキルであるというこの基本的認識を維持しながら、スキル認定制度の発展的な在り方を模索していく必要があるということを書いてございます。
4ポツでは、これまでの現状を押さえ、課題を捉え、その上でこういった人材を今後一層確保していく意義について書いてございます。(1)番のところでございますが、2019年には文部科学省が「研究力向上改革2019」を公表し、また、その後、2023年には、総合科学技術・イノベーション会議におきまして、研究力強化・若手研究者支援総合パッケージをまとめて、その中で「研究に専念する時間の確保」がフォローアップとしてまとめられておりますが、これらの文脈では研究者が研究に専念する時間を確保するために研究支援策が大事だという内容が語られてきております。
「今後は」というところですが、日本の研究力強化に向けて、単なる研究者の研究時間確保のためだけでなく、大学研究機関において国際的に通用する研究を展開していけるように戦略的に資源配分を行い最大の効果を上げるために、研究開発の一翼を担う重要な機能として研究開発マネジメント機能及びそのための高度専門人材を捉えることが必要だというふうに意義を書いてございます。その後に、国際卓越研究大学の認可に関する具体的な基準の中で、URA等の研究開発マネジメント人材や技術職員等の専門職人材の積極登用を行うことや、あるいは地域中核・特色ある研究大学強化促進事業の支援内容といたしまして、URA等の配置や活動といった取組を支援することが提示されております。こういうところも、先ほど申したような研究開発の一翼を担う重要な機能であるというところを裏づけているかなと考えております。
(2)番といたしまして、前回のワーキングでも議論のありました、求められる研究開発マネジメント人材像について書いております。研究開発マネジメント人材には、優れた研究シーズや研究者の目利きをし、早期からイノベーションの視点を携えて、研究者と協働することにより研究開発成果の最大化を図ることが求められ、研究力強化と財務基盤強化に貢献する人材であるとしております。業務に着目したときには、非常に多様であるため、特定の業務を行う人材として人材像を描くことは適当ではないとしております。また、実態調査の結果から、競争的研究費や企業資金の獲得、研究プロジェクトの企画・けん引等といったところが期待されておりますが、将来的には大学全体の組織運営に携わる人材となるよう育成していく大学が今以上に増えてくることも期待されるというふうに人材像を描いております。
そうした意義や人材像を見据えた上で、研究開発マネジメント人材の確保方策として、具体的にどのような方策を取っていくべきかということについてまとめております。大きく(1)番と(2)番がございまして、(1)番のでは、多様な機関における人材育成について書いており、(2)番といたしましては、大学や研究機関における研究開発マネジメント体制の構築ということで、機関内の人事制度をはじめとした体制構築について書いてございます。
(1)番、JSTをはじめとした多様な機関における人材育成ということで、1番目のなぜ人材育成をしなければいけないのかというところにつきましては、純粋に人がおらず人材確保が難しい中で、今後、国際卓越研究大学や地域中核・特色ある研究大学強化促進事業でも研究開発マネジメント人材の需要が増加するであろうことを踏まえると、全国的に同人材の不足が一層深刻になると予想されます。以上から、令和6年度からJSTに移管された研修をはじめとして、本ワーキングでも様々ヒアリングを行ってまいりました外部団体が実施する研修も含めて、多様な機会を活用して研究開発マネジメント人材の育成を行い、大学や研究機関の現場で活躍できる人材の層を厚くしていく必要があるというように目的を書いております。
2番目の、人材育成の範囲ですが、URAに限らず、教員・研究者、大学事務職員、その他の専門職も含めて広く巻き込んで裾野を広げていくことが重要だとしております。
3番目といたしまして、人材育成の在り方でございます。(i)番のところでは、URAスキル認定機構による認定に特化した議論をしております。
これまでの取組の成果と課題といたしまして、大きく3点挙げております。1番目に、URAをはじめとした研究開発マネジメント人材に求められるスキルを明確化したこと、2番目に、当該スキルのうち、知識・理解力を育成する上で必要な研修内容・スキームが構築されたこと、3番目に、当該スキルのうち、問題解決能力と業績を判断する認定のスキームが構築されたことは、これまでの取組の大きな成果と位置づけております。大学・研究機関のうち、URAスキル認定機構の提供する研修プログラムを受講することを業務として認めている機関が半数近くあるということもありまして、外部機関が提供する研修プログラムへの期待が高いということも御紹介をした上で、東北大学や信州大学等におきましては、認定URAであることを昇進昇給の要件としているということで、機関におけるURAの処遇向上を図る動きにも一定の効果を及ぼしているとしております。
一方の課題といたしましては、認定対象であるURAの総数が少ないということで、独自に認定を継続できるだけの規模がないということを書いてございます。そして、その下には、この10年で開発してきましたAdvancedレベルの研修及び認定専門URAの状況については本格運用に向けた検討を一旦休止している状況でございますので、本ワーキングにおける検討と併せて今後の在り方を検討するとしてございます。
これまでの取組の成果と課題の総括をいたしまして、URAの認定に関する今後の方向性については、URAスキル認定機構の自助努力により認定を継続することも期待をしながら、これまでURAスキル認定制度を構築する中でつくり上げられたスキームを生かしながら、URAスキル認定機構の認定以外の方法によりそれらを担保することについて考えることも必要であるとしております。
具体的には、JSTに移管されたURA研修につきましては、研究開発マネジメント業務に関する基礎的知識の獲得として有用であり、その上で、実践的な知識・能力の獲得のための場といたしまして、JSTのプログラム・マネージャー研修や、UNITTのライセンスアソシエイト研修、医療系産学連携ネットワーク協議会の医療イノベーション人材養成プログラム、特定非営利活動法人日本ファンドレイジング協会の認定や準認定ファンドレイザー資格、専門ファンドレイザー認証、といったものを受けていくということが考えられます。さらに、国際通用性を視野に入れた活動を展開する場合には、岡山大学の佐藤様から御紹介をいただきましPMIによるCAPM(Certified Associate in Project Management)や、MBAと同様にプロフェッショナルの称号として海外で受け止められているPMP(Project Management Professional)の取得につなげていくということも考えられるとしてございます。
本ワーキングの中でヒアリングを行ってきた団体ついては、文部科学省において関係団体の皆様と相談をしながら集約をし、その結果を文部科学省のホームページにおいて公表していき、このような団体が提供する研修は研究開発マネジメント人材が受けるに資するものですというメッセージを発していくということを検討すると書いております。JSTにおいては、URA研修の基礎的な知識の研修の受講者に対して、このような機会があるということを紹介していくということを書いております。
(ii)番といたしまして、検証の見直しの方向性です。研究開発マネジメント人材がJSTによる研修をはじめとした各種研修を受けることを標準にしていくことができれば、人材の流動性確保にもつながるとした上で、JSTにおいては、この基礎的知識の研修を、もともと行っていたプログラム・マネージャー研修や目利き人材プログラムとの連携・融合も図っていくという方向で研修内容や方法の見直しを図ろうとしています。その際に、本ワーキングでもヒアリングをしてまいりました様々な新たな課題への対応についても研修内容に加えていくことが必要だとしております。
それに加えまして、本ワーキングの中でも議論がございましたが、全体を俯瞰する力やリーダーシップ、人材育成や組織運営、マネジメントスキルの育むための研修内容も追加していくことが必要だとしてございます。新たな研修につきましては、令和8年度からスタートできるように見直しを図っていくことが必要だとしております。その後には、大学の中で行っている研修の例といたしまして名古屋大学の例を書き込んでおります。
(iii)番といたしまして、人材育成の一つの方法として人事交流制度を挙げております。研究開発マネジメント人材の活躍の場を増やしていく上で、機関間や、あるいは企業との間で行き来をしやすくすることも重要だとした上で、国全体として適材適所で人材が活躍できるよう流動し、雇用が創出されることが望ましいとしております。このことから、例えば、大学のURA等の人材を他機関に長期・短期で出向することをサポートするような制度を構築することについて検討することが望ましいとしております。例えばクロスアポイントメント制度などを活用して、複数の機関が連携して雇用するような仕組みの導入も考えられるというふうに書き込んでおります。
(iv)番、表彰制度についても書いております。研究開発マネジメント人材の尊厳や誇りを醸成する仕組みは非常に重要だということで、働き続ける上でのインセンティブ設計の観点からも、優れた実績を上げた研究開発マネジメント人材を表彰する仕組みを整備することが必要だとしています。具体的には、文部科学省におきまして、科学技術分野の文部科学大臣表彰に研究開発マネジメント人材を表彰する部門を新たに設けることについて検討すべきとしております。併せて、民間団体において独自に研究開発マネジメント人材の業績を顕彰する仕組みを創設する動きが出てくることも期待されるとしています。
機関としましては、こうした表彰の機会があることで、申請のタイミングで機関内の研究開発マネジメント人材の業績について組織的に把握することが期待され、また、表彰によってロールモデルが示されることになるので、若い人材等にとってのキャリアの選択肢の一つとなるような存在を示す意義もあるとしております。「そしてさらに重要なのは」としておりますが、全国レベルの表彰も大事ですが、それに併せて、自分の属する機関においても表彰や賞与・給与に反映されたりすることによって、日常的なモチベーションの向上につながるということも書いております。以上が人材育成の中身になります。
次に、(2)番といたしまして、大学や研究機関における研究開発マネジメント体制の構築と、機関内の人事制度等について書き込んでおります。丸1といたしましては、何よりも経営層の理解増進が必要であるということで、研究開発マネジメント体制整備や機関内での人材育成は、経営層による経営戦略を基に目標を立て、その実現に向けて行っていく必要があるとしております。実態調査の結果を引用いたしまして、研究開発マネジメント人材の可能性や、今後の育成に関するビジョンまで明確に持っている機関は多くないということがうかがえます。したがって文部科学省において、機関の経営層向けの会議等の場において、研究開発マネジメントの意義や人材の実態、さらには、人事制度に係るグッドプラクティス、文部科学省やJSTにおける支援制度や機関に期待されることといった内容を説明して、併せてホームページ等においても効果的に発信していくことが望まれると書き込んでおります。
機関内連携の強化、機関内配置の在り方としております。大学・研究機関の研究力強化に向けて、研究支援、戦略推進、価値創出といった機能が求められており、機能間の連携が必要となるとしております。研究開発マネジメント人材間で役割や業務の全体像を俯瞰的に理解いたしまして、各機能を連携させる協力的な運営がなされることが期待されるとしております。
グッドプラクティスといたしまして、平成26年に設置された名古屋大学の学術研究・産学官連携推進本部で、基礎研究から産学連携、技術移転までの一貫した研究マネジメント体制を構築されている例や、平成28年度の京都大学における本部URAと部局URAによる全学一元化体制の導入、ガバナンスを一体化したことでURAが適材適所で働くことができている、全学支援組織のハブをURAが担って連携強化を図っているという例、そして、信州大学の例ですが、URAがこれまで研究支援、産学官・地域連携等に携わってきたところ、令和4年からは大学全体としてのアドミニストレーション本部を設置し、全学的なアドミニストレーション体制に発展・進化を遂げているということを書き込んでおります。また、信州大学の杉原委員のほうからは、URAの配置の在り方といたしまして、最初は外部資金獲得につながる部署にURAを配置し着実に外部資金を獲得した上で、全体的な機能強化を進めて、分業化できる体制になったら得意分野で分業するといったところまで御示唆をいただいているので、その内容についても書き込みをしております。
丸3番、機関における評価、適切な雇用・処遇の実施というところでございます。研究開発マネジメント人材が高いモチベーションを維持しながら機関で働き続けるためには、上位職の職員との間で円滑にコミュニケーションが行われ、自らの業務範囲や役割に関する認識が共有されていることや、組織全体の目標、当該目標を達成するための体制、各職員の役割分担、事業のスケジュール感といったものが明確化され、自らの業務の進捗状況を上位職の職員と確認・共有できる状態にあることが必要だとしております。さらに、当人に評価がしっかりと伝達をされていると、たとえすぐに給与に反映されないにしても満足度が高くなるといった指摘もあるということを書き込んでおります。機関内で人材の評価や適切な雇用・処遇に先進的に取り組む大学の事例といたしまして、筑波大学、信州大学、名古屋大学における事例を挙げさせていただいております。
医療系の研究開発マネジメントに関しましても、やはりこの人材の働きがいを確保するようなインセンティブ設計、キャリアアップのための仕組みというのが必要だということ。最後の段落で、国内の大学・研究機関を見渡して、研究開発マネジメント人材に係る人事制度が整備されている機関が一般的ではないという現状に鑑みまして、文部科学省において、特に研究に力を入れていく意思のある大学・研究機関を念頭に置き、機関における研究開発マネジメント人材の評価、処遇・雇用に関する人事制度のガイドラインを策定し、機関におけるマネジメント体制構築の在り方に関する考え方を示すべきだということで書き込んでおります。
丸4番、魅力的なキャリアパスの形成というところですが、機関内におけるキャリアパス形成に先進的に取り組む大学の事例といたしまして信州大学と京都大学を挙げております。また、丸5番、民間資金の獲得につきましても、競争的研究費の獲得に併せて、今後一層注力していくことが期待されているということを言った上で本ワーキングの中でなされた指摘について御紹介をしているといった状況でございます。
丸4番、丸5番の部分は次回に向けてもう少し書き込みをできればと思っておりますので、また御意見をいただければと思います。また、今回、技術職員の部分につきましてはまだ扱い切れておりませんが、次回のワーキングで、同様に技術職員の現状と課題、それから、確保の意義、確保方策につきましても案文をお示しして、先生方に御議論をいただきたいと考えております。以上が資料1の御説明であります。
資料2については人材育成の部分に主に関係する内容になっておりますが、JSTで行う基礎力育成研修や、各外部団体が実施する実践力育成研修、それから、表彰制度についての関係性について図示したものになっておりますので、併せて御参照いただきながら御意見を賜ればと思います。
御説明は以上になります。御審議よろしくお願いいたします。
【小泉主査】 髙見室長はじめ人材政策課の皆様にここまでまとめていただいて、ありがとうございました。論点整理のペーパーは、これが完成版というわけではなく、皆様からの御意見で手を加えてよりよいものにしていきたいと思いますので、今日は皆様の御意見をいただければと思っています。この後、95分間の自由討論となりますので、皆様御意見を言っていただければと思っています。
少し論点を分けながら議論できればと思っております。経緯、現状、課題というところについてまずはディスカッションを行い、その後人材確保、人材育成という部分、最後に、大学としてどういうことができるかという部分に分けてディスカッションを行いたいと考えております。
まず初めに、経緯から現状、課題というところから議論できればと思っているところです。それに限らず、本当に言いたいことを言っていただくというのが今日の趣旨ですので、皆さん、ぜひよろしくお願いします。
早速ですが、稲垣先生、まず何かございますか。
【稲垣主査代理】 本ワーキングの初めの私の話から、皆様のいろいろな事例も紹介していただいた中で、これまでの状況を一本筋の通る形にまとめていただいたことは本当にすばらしいかなと思います。将来に向けた展望も含まれているので、大筋はいいかなと思っています。先生方からは、強弱や抜けている部分がないか御意見いただければもっといいものになるのかなと思って聞いておりました。
この研究開発マネジメント人材が博士人材のキャリアパスの重要な一つであるということを入れてもいいのかなと思い、他には人事交流も省庁との人事交流についても言及すると、研究開発マネジメント人材がより重要なものであるということが伝わるかなと思いました。
【小泉主査】 いやいや、とても重要な視点だと思います。
【稲垣主査代理】 どうもありがとうございます。
【小泉主査】 稲垣先生、ありがとうございます。
では、経緯、課題、背景、課題の辺りで何か御意見あれば、いかがでしょうか。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 ご説明ありがとうございました。全体を俯瞰した印象も踏まえて、話してもよろしいでしょうか。
【小泉主査】 分かりました。はい。
【野口委員】 非常に構成もうまくできていると思います。1ページから4ページまで現状、実績、評価があって、5ページから8ページの上まではそれを捉えた課題をまとめていただいて、8ページ以降はどちらかというと解決の処方箋ですね。解決策の提示を、8ページから13ページ上までは人材育成、研修の在り方と認定制度ということで分けての記載があり、13ページの下からは、処方箋のその2として体制、処遇、キャリア形成ということで、非常に分かりやすくまとめておられると思います。
その上で幾つか意見があるのですが、タイトル名として論点整理というタイトル名が適切であるかということです。これは読ませたい読み手、が誰なのかいうことによって少し変わってくると思います。ワーキング・グループですから、次なる委員会の参考資料として出すものであるのか、もしくはオープンにホームページ等で、大学の経営層や現場のURAに読ませることが目的であるのか。後者であれば、例えば「課題と解決策の一考察」のようなもう少しメッセージ性のあるタイトルにしたほうが良いのではないのかなと思いました。
メッセージ性という観点からもう少し踏み込んでコメントいたしますと、本素案でも読み手に取っても元気が出る内容だと思いますが、さらにもう少し元気の出る内容にしたほうが良いと思いました。一つは、いろいろな見方による評価もあると思いますが、大学の改革には研究開発マネジメント人材がより一層重要になってくるというメッセージをより一層盛り込むことが大事だという点です。
もう一つは、研究開発マネジメント人材というのは「何でも屋」ではないということです。大学の経営戦略には、経営や産学連携、企業、知財、倫理、安全保障質輸出管理等、本当に幅広く盛り込まれます。それらのことに広く薄く関与する「何でも屋」ではなく、専門職として適切なキャリア形成も求められるというメッセージが重要であると思いました。
そのメッセージ性のところで指摘しますと、最初の「はじめに」と「おわりに」は皆さん必ず読むので、とりわけ「おわりに」の最終頁に項では、今後の展開への決意や期待といったメッセージを組み込み、もう少しインパクトがあるような内容に仕上げていくと良い文書になるのかなと思いました。個別のところはまた別途後で申し上げます。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。今の御指摘は、特にタイトルの部分で論点整理というところが適切であるか、論点整理というにはもう処方箋のところまで大分書き込んでいくという、ワーキング・グループとしては一歩踏み込んだ書きぶりになっていくと思いますが、「課題の整理と今後の在り方」のようなタイトルとするのかというところで検討が必要かと思います。
【野口委員】 もう1点だけ付け加えますと、少子化とグローバル化にも注視する姿勢を持つ必要があるということです。また、先ほど地域中核大学にかかる事業の話もありましたが、政府の政策も時勢を踏まえて変化していきます。今後数年のトレンドを見た内容であるという位置づけに本案を置くのが良いのではないのかと思いました。
以上です。
【小泉主査】 現況を見据えた上での在り方というところですね。
あともう1点今の御指摘の中でなるほどと思ったのは、今の書きぶりが背景から始まっていますが、今のお話からすると、背景の前に、そもそも論としてなぜこのような論点整理が必要かという、誰を対象にして、どういった内容、これ読んでくださいよという記載があっていいかと思いました。どうせ「はじめに」しか読まないだろうという話がありましたが背景、経緯の前に、まずは何かもう少しメッセージ性のある文章を入れてもいいのではないかというお話があったところだと思います。なるほどと思ってお聞きしました。ありがとうございます。
全体の構成というところでもいいですし、具体的なところでまずは何かございましたら、引き続きお願いします。いかがでしょうか。
【杉原委員】 よろしいですか。
【小泉主査】 杉原先生、お願いします。
【杉原委員】 本当に根本的な部分ですが、背景の部分に、平成23年のURAの数と令和4年のURAの数がありますが、URAの定義として、いっときから産学連携コーディネーターと知的財産コーディネーターみたいな人材を加えてカウントを始めていますよね。平成23年は、産学連携コーディネーターや知的財産コーディネーターは加えていない人数だと思います。平成23年と令和4年のURAの定義が違っているので、この5倍とかという単純比較は実は違うと思います。僕の記憶ですと、狭い意味のURAは多分、令和4年度も900人ぐらいです。逆に、平成23年のこの数に産学連携コーディネーターとか知的財産コーディネーターを入れるともっと大きい人数になるので、何倍といったところも含めて確認してください。一方、産学連携コーディネーターや知的財産コーディネーターというのはここに記載されたURA整備の前の政策ですよね。国立大学法人化以降からの産学連携施策でつくられてきた研究支援人材だと思います。そこについては全く触れてないので、そういった経緯もあって現在ここにたどり着いているという説明のほうがいいのではないかと思います。
【髙見人材政策推進室長】 ありがとうございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。まさに、そうですね。ただ、数え方が変わっている中でも認知も変わってきたし、今まで本当にURAは特殊な人といった見方があったけれども、認知そのものも変わってきたからこそ、実際に数が増えているというところもあるんでしょうし、ただ、単純には比較できないというところ、そこは施策が裏にはあったというところだと、まさにおっしゃるとおりだと思います。
ほかに、何か細かいところでもいいですし、漠然としたところでも構いません。いかがでしょうか。
正城先生、お願いします。
【正城委員】 取りまとめ、ありがとうございました。私も、野口委員がおっしゃったように、この文章の入り方が、杉原委員の御指摘の視点も含めて少し違和感があったので、そこのところは同じ意見です。
もう一つは、2ページ目に、第1回に主査がまとめられた文章を持ってきていますという御説明がありましたが、野口委員もおっしゃっていたように、やはり大学や研究機関が研究開発マネジメント人材を必要としているというところから入るのではなくて、社会から機関が何を求められているのかというようなところから入らないといけないのかなと思っています。そうでないと、自分たちで、こうしないといけないから、何とかやってください、というような他力本願的な捉え方をする方もいらっしゃるかもしれません。大学の場合は、特に人材育成が社会のために必要で、求められていますし、研究との関連でも、使える資源が限られている中でチャレンジしていくということによって人も育ち、研究も進みますけれども、そういったことが必要になり、求められているという視点での記載が必要と思います。
その手段として、例えば研究の面でいくと、資金が必要な分野もありますし、紙と鉛筆と時間が必要な分野もあると思います。さらには、いろいろな文献にアクセスできる環境が必要だという分野もあると思います。あるいは、社会との接点を求める、産学連携、技術移転、あるいは情報発信、クラウドファンディングのような形で呼びかけるような形とかいろいろな手段がありますが、そういう社会との接点によって新たな研究の課題が見つかってくるとか、そこにも人材が育つ要素があるとか、そういうような全体的な位置づけから入ったほうがいいかなと思っておりました。
長くなりましたが、まずは一旦以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。それを一番初めに書くというところですかね。だからこそ必要だといったところですかね。
【正城委員】 はい。
【小泉主査】 ありがとうございます。
高木先生、何かありそうですね。
【高木委員】 はい。ありがとうございます。大変よくまとめていただきまして、ありがとうございます。
感想を述べさせていただきます。まず、この文書の性格・性質について、論点整理と、処方箋まで含まれていますが、そもそもどこまでを狙っているのかを確認できたら良いと思います。一般的に何か政策に取り組むときに、1番目に現状認識、つまりファクトファインディングをして、それから課題設定を行います。課題設定にはいくつかのやり方があると思いますが、一つは、現状とあるべき姿のギャップが課題だという定義の仕方があります。この課題定義が2番目。3番目に実行計画、アジェンダ、これが具体的な政策につながると思います。
この文章には、少し政策的なところまで書かれていますが、これが補助的なものなのか、あるいは研究開発マネジメントに関して政策全体を抜けなくカバーすることを目指すのか、その位置づけを確認させていただきたいというのが一つです。もちろんこれで終わりではなく、次もあると思いますので補助的なものでもいいのですが、今回まとめるものがどの位置づけかということが分かれば大変ありがたいというのが1点です。
それから、研究開発マネジメントの対象についてですが、文章には教員と研究者が入っています。第1回ワーキング・グループでの共通認識で、教員と研究者を除いた議論だと理解していました。資料を見ますと、教員・研究者が含まれています。これ自体は間違いではないと思いますので残していただいていいと思いますが、もし教員・研究者を含めるとしたら、その議論はもう少し深める余地があるではないのかと思います。
これに関連して、例えば3ページの(1)で研究開発マネジメント人材の種類別内訳等、に記載のアンケート結果で、教員・研究者3,002名(28.6%)という数字が記載されています。ここに記載の教員・研究者は、いわゆる教授、准教授や講師、助教に何か特別なミッションを与えているという意味で書かれているのか、あるいは教員・研究者も研究開発マネジメント人材だという解釈で書かれているのか、または信州大学などの取組でもありましたように、URAを教授職等にするという場合を言っているのか、少し気になりました。
以上でございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。一番初めのところに関して、どういうタイトルが適しているかというところも絡むと思いますが、髙見室長のほうで何かありますか。
【髙見人材政策推進室長】 ありがとうございます。論点整理とさせていただいている趣旨は、12月から議論を始めて、6回のヒアリングを通じて把握できたところのまとめということという意味では、部分的なものにならざるを得ないという思いがあり、限定的なタイトルにしているところです。一方、研究開発マネジメント全体をカバーするような考え方や、処方箋に関しても、今考え得るものをなるべく埋め込んでいきたいという考えもあり、その意味ではタイトルと中身に若干齟齬をきたしているという状況になっていると考えております。
そこは先生方の御意見いただきながらタイトルを変えていくか、また、中身も、今の構成が、実行計画やアジェンダの部分が足りていないということは認識しており、何をいつの段階にどこまでやるのかという工程表も本来必要であると考えております。その辺りも含めて、6月までの段階で提示することが厳しいとなると、次の段階の議論の中での具体化をするやり方もあるとも考えており、御相談できたらという思いでございました。
また、教員・研究者を含んでいる概念というところで今回整理をしておりますが、教員・研究者も含めるならばそのための議論が必要だということもおっしゃるとおりで、そこが十分にこれまで現状把握ができて議論ができているかというと、十分ではないという認識ではおります。したがって、この実態調査についての結果に頼りながら書いているところがあります。最後におっしゃっていただいた3,002名というところは、調査の中での言い方といたしまして、主として研究開発マネジメントに携わる教員・研究者ということで、括弧書きで共同研究センター、産学連携本部の専任教員、特任教員などという言い方をしておりまして、この解釈は各機関に委ねられているというところがございます。その意味では、何らか特別なミッションを与えられている者に限定されているかというとそうでもない、解釈に幅があるような書き方で調査はなされたという状況でございます。
【高木委員】 ありがとうございます。報告書ですから、中間で一度まとめるのか、それとも、最終的にまとめるのかなど、第12期の審議会設置期間はもう少しありますので、進め方やまとめ方は、文部科学省のお考え次第だと思います。引き続きよろしくお願いしたいと思います。
【小泉主査】 ありがとうございます。そういう意味では、あと2回でこれで全部をカバーするというのは難しいと考えれば、ここでとにかく我々が問題だと思うところ、課題だと思うところを挙げていくという立ち位置でしょうね。これが全てと我々が言うというよりは、本ワーキング・グループとしては現状をこれで一旦まとめるという形なのかなというのを今お聞きしながら思ったところです。
【高木委員】 その旨が分かるようになっていれば、それでよろしいかと思います。
【小泉主査】 分かりました。ありがとうございます。
ほかにございますか。
【正城委員】 今の調査のところの関連する部分でいいですか。
【小泉主査】 はい、正城先生、お願いします。
【正城委員】 ありがとうございます。前回、調査結果の詳細を御報告いただいたときにも申し上げたかと思いますが、数字自体はアンケート結果を忠実にまとめていただいているとは思います。やはりいろいろな機関を調査されたり、あるいは冒頭、1,600人がどういう人かという話もありましたが、3ページのところに数字が出てきますとおり、有期・無期を合わせると全部で1万人程度になり、かなり調査の範囲だったり、偏りだったりというのがあるのではないかと思います。
数字自体を変えることはできないので、例えば、機関の864の内訳や回答した人数の機関の種類、大学や国研といった内訳だとかを書くと、もう少し数字の意味が分かりやすいと思います。
もう1点、高木委員が触れておられたと思いますが、先ほどおっしゃった解釈の部分等、この調査の限界もあったと思います。社会科学系の研究で「今回の調査ではこういう限界がある」ということがよく書かれていると思いますが、そういう限界にも触れると、数字が独り歩きしなくていいかなと思いました。
調査のところは以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。重要な御指摘をありがとうございます。先ほどの教員・研究者とは何だとか、確かに読む側にとって数字が独り歩きしないようにと正城先生おっしゃったとおりであると思いました。アンケート結果はアンケート結果としてこれとは別につけるのでしょうか?
【髙見人材政策推進室長】 はい。この参考資料としておつけしたら良いと思います。
【小泉主査】 そうですね。その中で、そちらを見てくれという部分もあれば、この中で注意すべきところというのを、例えば回答がこうだよとか、教員・研究者とここに書いてあるけれども、こういう人を定義しているとか、今回のアンケート調査の限界はここまでだよというところを入れるとかというのは、正城先生や髙木先生から御指摘あったところは入れておいてもいいのかなと確かに思いました。ありがとうございます。
この後の議論は人材育成や方策のところまで広げましょうか。野口先生、お願いします。
【野口委員】 課題のところであまり深掘りはなされていないと思うのですが、先ほど杉原先生がおっしゃった、URAは2011年から定義づけされて、クロスアポイントメントは2014年からです。加えて2002年に知的財産本部整備事業が始まり、2007年から産学官連携戦略展開事業(戦略展開プログラム)が始まりました。つまり、その流れの中でURAが2014年に登場してきました。流れの傾向から、どちらかというと戦略的業務に人材を集中させていく機運もあり、プレアワード、いわゆる産学官連携を推進する人材が減少傾向であるというのは、課題としてあるのではないのかなと思っています。
URAの業務にもプレアワード業務が含まれていますが、例えばプレアワード業務が2でポストアワードが4で、戦略業務が4で、2、4、4みたいな感じで、それであれば、少なくても産業の活性化や新たな研究開発のネタというのはやはり現場にあるので、プレアワードのところの人材の専門的力量が少し弱いのではないのかなというのは課題だと認識します。そこの強化をどのように考えていくかというのは重要であると思います。産学官連携コーディネーターはまだまだ死語ではないと思っているので、それを俯瞰的にURAの中に組み込むというのもあるとは思います。産業界や自治体等との連動性というところは課題と思っています。
また、8ページから記載のある人材の確保方策の部分で、育成とキャリアパスについて書いてありますが、確保についてはあまり書いてありません。つまり人材はどこから確保するかということです。そういう意味では、冒頭に稲垣委員がおっしゃった、博士人材の出口のところです。産学官へのキャリアパスは、「産業界」でいけば、約60万人がいる企業研究者やベンチャーです。「学」でいけば、大学研究者か、もしくはURAです。「官」は中高教員や、あと、産総研や理研などがあると思います。特に「学」部分です。研究者のみならず、もう一つの道筋のURAを博士キャリアパスで確保していくことの強調は重要と考えます。加えて、最も研究者層が厚い民間企業の経験者から大学等への研究開発マネジメント人材への登用もプレアワード部分の強化の観点からも積極的に取り組んでも良いと考えます。この2つのパスは人材の確保という観点から押さえておくべきではないのかなと思いました。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。確かに、アンケート結果から分かるとおり、プレアワードの業務をしている人は実は思ったよりも少ないです。確かに私の周りのURAも、プレアワードというよりはマネジメントのほうに関わっている人が多いので、大学としてプレアワードをどういうふうに位置づけるのかというところも含めてそこが課題であると思っていらっしゃるということですね。
【野口委員】 そうです。私自身も、ここ数日で大企業とベンチャー企業に行きましたが、やはり企業が持つモチベーションがそれぞれ変わっていきています。例えば大企業であれば、関東に本社を置くシェアが非常に高く、比して関西は低いので、関西圏でのマーケティングと知名度向上を産学連携の取組の中でできないかだとか、例えばベンチャー企業であれば、出資の話や、それとリンクをした研究開発もありますので、実際に訪問して初めて企業のモチベーションというのが分かります。それを研究開発のマネジメントにつないでいき、場合によっては公的資金の公募事業につないでいくという流れというのは、産業界との連携においても非常に重要だと思っているので、内容上、コミットさせるべきかと思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。課題の辺りですぐ思い出す重要なカテゴライズだと思っているのが、桑田先生が言われていた、大学として研究開発マネジメントには3つの要素があるということです。大学の中の話と、研究を推進するという部分と、それから、外部とのつながりというその3つに分けられ大学によってどこを重視するかというのは変わってくると思いますが、そういう中で、単にURAを雇えばいいという、単に多様だというだけじゃなく、3つのカテゴライズの中でうまくバランスを大学の戦略に練りながら考えていくということが重要ということをどこかに入れたいと思いました。桑田先生、何かありますか。
【桑田委員】 はい、入れていただければいいと思います。この論点整理は全体的に、冒頭のところに、各大学の御都合があるという、目的に合わせた体制を組むのが大切だというようなことが書かれているので、その趣旨を明確にしておくことが必要であると思います。企業との付き合いはそんなに多くなく、どちらかというとプロジェクトマネジメントしていきたいという大学も当然あるということと、例えば本学のように攻めの産学連携というスローガンまで立てているような大学は産学連携に関わるメンバーというのがものすごく増えているということがあり、多種多様だというところに、実は大学の都合が入ってくるということが全般にも書かれているので、そこも加味しながらそういうインプリメントをしていくことが必要かと思いました。
全体的に本当に要領よくまとめていただいているので、読むとすっと頭に入ってきやすく本当にありがとうございます。課題が羅列されていますが、課題のもう一歩整理ができると、私たちが取り組むべきことはもうフェーズに変わってきていますというような主張ができないかなということを考えていました。
資料2のほうに段階別の話が出ていました。この文章の中にも基礎育成の研修やそれぞれの専門性に対し、いろいろなところでやっている専門教育みたいなものがあります。そこはどんどん推奨していきましょうという以上のところに、実は今言ったような、産業界を相手にすることや、大学の戦略のためにもっと考えていかなければいけない話があるということも含めて課題があります。今挙がっている課題の中で、例えば研究開発マネジメント人材自身が不足しているというのは全体に対して言えることですが、研究開発マネジメント人材の多様性の中に、特に戦略のあるところについては、我々が今後新しく手を加えていかなければいけない課題であるという濃淡の切り分けというか、そういうものをせっかく過去の経緯もお示しされているので、私たちはもうここまで来ましたと記載すればいいと思います。要するに、今まで問題だというところを全部潰してきましたが、まだ残っているものがここにありますというような論調で語っていくとよいと思います。実は途中で、例えばマネジメント教育の上級者向け等がペンディングになっていますという言葉が来ていて、なぜか足踏みしているように見受けられて、そこだけ切り取ると、なぜ整備を進めないのかと不満に思う読者も出てきてしまいます。そうではなく、いま一度立ち返って整理をして、上位のマネジメントというのはもっとこういう形でやっていかなければいけないということを整理して、関連する項目はこういうことだから、例えば、令和7年度にはそこをもうちょっと深掘りし、令和8年度に教育が実施できるように、施策設計を1年やりましょうとか、そのぐらいまで整理をすると、論点整理というのは、次にやることが読み手にはシンプルに分かりやすい気がします。
現版だと、多くの問題があるということをそのまま素直に書かれていますので、せっかくここまで調査もしているので、もっと長い期間を見た整理の仕方がもしこの短期間にできるのであれば、是非そこまで踏み込んだ記述にしていただけると政策にもスムーズに反映できるんじゃないかと思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。すごく分かりやすくまとめていただいた御意見をいただきありがとうございます。確かに単に研究開発マネジメント人材が不足しているよとか、多様だよとか、育成困難だよというのではなく、大学側として、桑田先生の3つのカテゴライズに分けて考えたときにも、まだここができてないだとか、こういう人を育てなければいけないとか、ここの部分はここが足りないだとか、そういったある意味のバックキャスティング的な、大学のあるべき姿を見た上で大学ごとに濃淡があるとは思いますが、単に足りないよとか言っているだけじゃなくて、そういった観点で書いていくといいと思いました
【桑田委員】 はい。これ自身はとてもすばらしいです。これの中のさらにフィーチャーしたいところが出せて、そこを早く手をつけなければいけないと強い主張にしてみてはどうかというのが私の御提案になります。
【小泉主査】 ありがとうございます。
他にいかがでしょうか。
正城先生、何かありそうですね。
【正城委員】 はい。認定の枠組みとして、いろいろな団体が活動している内容を第三者機関が認定するというようなやり方もあると思いますが、少なくともURAスキル認定機構というのは研修と認定をセットで設計されていた中で、今年度から研修は科学技術振興機構に移ったという、もともとの考え方からすると劇的な変化が起こったわけですが、そこのところをもう少し何らかのいろいろな選択肢を広めるような記載ができないかなとは思っています。
具体的には、例えば研修と認定を分けるのであれば、一般的には認定料を上げないと成り立たないと思います。また、研修については、科学技術振興機構やいろいろな団体がやっている研修を文部科学省のページにまとめて書くところがあったと思いますが、認定についてはたしか書かれていなかったと思います。国としてここが認定ですよということを書くのがいいのかどうか分かりませんが、少なくともそういうところも検討したらどうかと思いました。
以上のことから、研修と認定が記載されている箇所について、もちろん認定制度を自助努力で充実していくということは一つの考え方で、私は個人的には賛成するところがありますが、もう少し自由度や選択肢がないと、充実しようとしても厳しいのではないかなと思います。
【小泉主査】 ありがとうございます。それでは、髙見室長、お願いします。
【髙見人材政策推進室長】 最後にありました、研修と認定を区別して、文部科学省のホームページで研修のほうのみ団体を紹介するという御指摘があったと思いますが、ここは考え方としては、例えばファンドレイジング協会に関しては認定に当たります。認定や、専門ファンドトレイザーの認証といったものに当たったりとか、あるいはPMI、Project Management Instituteの関係は、これはある意味資格に近いものなので、認定のさらに先のものだったりして、その意味でこれまでのURAスキル認定機構で構築してきた研修及び認定というこの2つの柱をある意味、その垣根を取っ払ったような書き方にしております。
基礎的な知識に係る研修は科学技術振興機構で実施した上で、さらに上の実践力を磨くような対面での研修の機会も重要ですし、認定をしていくという機会もありますし、その点は各研究開発マネジメント人材個々人の意欲や、どういう意思があるのかというところ次第で選んでいくような形で、なるべく裾野を拡大して人材確保につなげていくというほうに力点を置きたいという趣旨で、あまり研修がこう、認定がこうという書き方をあえてしておりませんが、そのようにしていく方が今後の展開として良いのではというのが、このホームページのところに関してはそういう思いで書いておりました。
ただ、おっしゃるとおり、URAスキル認定機構の自助努力により認定を継続することを期待というところは、確かに自由度とか選択肢というところをもう少し書き込むことができないかというのは検討したいと思っております。ありがとうございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。
重田先生、お願いします。
【重田委員】 ありがとうございます。5ページの3段落目に「研究開発マネジメント人材の雇用に係る今後の方針として」というところがあり、ここが触れられてないのは非常に残念だなというところでして、大学や研究機関が当面は現状維持とするが、補助金があれば拡充するというところと、あとは自己資金を充当して増やしていくというところで、ここも非常に問題じゃないかと思っています。現状維持をして、お金があれば拡充したいですということは、これ以上、人材が必要ないのではないかとこの文章だととられかねないと思い、この部分も問題です次の研究開発マネジメント人材を取り巻く課題として、どういった資金で確保して、どういった人材が活躍して新たな資金を生み出すかというところは、大学あるいは研究機関にとって認識されていない、あるいは増やしたいにもかかわらず、ほかのところにお金を使わなければならないからこういう現状になっていると思いますが、この部分も課題の6番ぐらいに当てていただくといいのかと思います。
なぜなら、この課題というのは、野口委員がおっしゃったとおり、この文書というのは誰に宛てて問題提起をしているかというところにつながると思います。例えば丸1、丸2、丸3というのは、こういったところは不足、多様化していてを各機関では困難だから、新しい認定制度あるいは育成制度を設けましょうということで、URA認定機構や科学技術振興機構を動かしたりして、それでここでこの問題提起に応じて次の文章や、あるいは丸4、丸5で、今の資金に関してですかね、というのはやっぱり大学とか研究機関を動かすというところになっているので、そこの問題提起もあって、最後のほうに、次の話になってしまいますが、大学あるいは研究機関によるそういった研究マネジメント体制の構築というところに向かうと思うので、やはりその問題をちょっと提起していただき、そのためには多様な、いわゆる資金確保、あるいはこういう研究開発マネジメント人材というのは、企業自身が大学あるいは研究機関における研究開発マネジメント人材というのが重要で、その方々がちゃんといることによって企業もそれに見合った対価を支払うと。だから、今大学のところでも、知的貢献費がやはりいろいろな大学で導入されていると思いますが、知的貢献費というのはこういう人材にも使われているという説明もつながると思うので、そこをリンクさせていただくともう少し丸2のところに少し遡及するのかなと思いましたので、御検討いただければと思います。
以上になります。
【小泉主査】 重田先生、重要な指摘をありがとうございます。5ページ3段落目の最後のところが現状どおりでいいよというふうに受け取られないで、そこから課題として挙げていくというところかと思いました。
では、全体を通じて何かございましたらぜひ。
高木先生、お願いします。
【高木委員】 何点かコメントさせていただきます。1点目は、今の重田先生のお話にも関わりますが、やはり人材にはお金がかかるという認識、あるいはマインドセットがかなり強いと思います。一方、第5回のワーキング・グループでも申し上げましたが、アセット人材として人件費以上の資金を稼ぐことも重要になります。ポジティブな認識のもとでアセット人材を増やすという方向性を、今後、進めていただければよろしいと思います。
それに関連して2点目として別の視点になりますが、4ページ目の(4)研究開発マネジメント人材の育成等、で少し気になる数字があります。URAスキル認定機構が提供する研修プログラムの受講を業務として認めている機関は47.9%、それから、URAスキル認定機構以外が提供するプログラムを認めているのが69.0%で、URAスキル認定機構以外が提供するプログラムを業務として認めている割合の方が数値が高いのはなぜかという点です。逆に受講者側のニーズに対してもう少しURAスキル認定機構が対応する余地があるのではないかという点で、この数値が気になりました。また全体的に、47.9%も69.0%も、もっと100%に近くなるべきではないかと思います。
また、1点目の話にも関わりますが、このような研修で、コスト人材だけでなく、アセット人材の育成の研修内容になっているかどうかに興味があります。項目だけでは分かりませんが、なるべくアセット人材の方向に持っていっていただければと思います。
3点目は処方箋になるかもしれませんが、研究開発マネジメント人材を文部科学大臣表彰する仕組みを検討することが書かれています。これは非常に大事だと思います。内閣府で日本オープンイノベーション大賞を実施しており、経団連会長賞の選考委員をやらせていただいていますが、この賞は比較的大きなプロジェクトが対象になります。研究開発マネジメント人材の場合には個人ベースに近いと思いますので、積極的に検討を進めていただければと思います。
その場合に、何名くらいを毎年表彰されるのでしょうか。表彰制度というのは効果の高い取組だと思いますので、是非ご検討いただければと思います。
以上でございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。私が思っているところを申し上げると、まずは高木先生御指摘の研修プログラムの受講、URAスキル認定機構が47.9%で、それ以外が69.0%というのは、何となく私の感覚としては、URAスキル認定機構は比較的基礎的なところが多いと思うんです。
例えばうちで誰かURAに研修に行ってほしいときは、かなり専門的で、URAスキル認定機構で提供する、本当にURAとしてミニマムリクワイアメント的な研修というのは、もう少し専門性の高いところ、業務に必要だからというところで、そこを必要としているのが多いのかなという印象で見ていました。専門性の高い研修を受けてこさせるという、ファンドレイジング協会の研修とかはもしかしたらそうかもしれないなと思います。これは単なる予想ですけれども、今御指摘いただいたところはその差かなと思っていました。そういった意味も含めて、コスト人材からアセット人材というのはなるほどと思ってお聞きしたところです。
【髙見人材政策推進室長】 また別の部分ですが補足いたします。表彰制度の関係ですが、今後設計していくということになるので、毎年何人ぐらいが適当かというのは改めて今後考えて参りますが、同じ科学技術分野の文部科学大臣表彰の研究支援賞での技術職員の表彰はずっとやってきているわけですが、毎年10名程度と言っています。技術職員もかなりたくさんいらっしゃる中で毎年10名程度としてきている経過がありまして、恐らくそこは念頭に置きながら、研究開発マネジメント人材についても考えることになってくると考えております。
【小泉主査】 表彰制度について私からも、加えて話します。資料2には書いていただいていますが、自然科学研究機構が幹事機関をさせていただいている研究大学コンソーシアムに参加されている大学は御存じのとおり、先日URAスキル認定機構の初代理事長でもあった山本進一先生を冠した山本進一記念賞を創設しました。まさにURA等研究開発に関わる人材の、人材というよりも我々が思っているのは研究開発マネジメントの好事例、そこに関わったチームといった、本当に好事例をしっかりと表彰していくことによってロールモデルを示していければと思っているところです。そのような表彰制度があると、履歴書にも書けますし、いいと思い、まさに高木先生おっしゃるとおりだと思いました。
【高木委員】 ぜひ御検討いただきたいと思います。プロジェクトの成果を評価するのは比較的わかりやすいですが、もしマネジメントを評価するのであれば、その評価基準の設定に少し工夫が要るかと思いますので、ぜひ御検討いただければと思います。
【小泉主査】 ありがとうございます。ほかにございますか。杉原先生、お願いします。
【杉原委員】 人材育成の根本の部分で、一番触れにくいところですが、OJTで学ばなければいけない部分が実際かなりあるはずですが、今、OJT研修の仕組みがないため、自前で何とかできない大学等が右往左往しているところだと思っています。
13ページに人事交流制度の記述がありますが、この書き方で普通に読んでしまうと、研究開発マネジメント人材を例えばファンディングエージェンシーに出向させるとか省庁に出向させるように読むような方が多いのではないかと思います。実際は、研究開発マネジメント体制がしっかりしている大学に人材を出す、そして、そういった大学が逆に出向者を受け入れる仕組みもつくる必要があって、出向させる側、受け入れる側のお互いのメリットが成立するような仕組みや補助があれば、自前で人材育成ができなくて途方に暮れているような機関で、二、三年間出向させてみようというようなところがかなり出てくるのではないのかと思います。ぜひこの辺りは、交流の双方として、OJTを希望する大学や、受け入れる大学側もそういう仕組みをしっかりつくるといったところを書いていただくと、人材育成での課題が一つ解決するところかと考えています。
【小泉主査】 ありがとうございます。まさに単に交流しましょうというだけじゃなく、目的としてOJT、経験を増やすというところで人事交流制度を活用していくという目的もあってもいいかもしれないですね。
それで思い出しました。うちは広報担当URAを文部科学の広報室に出しました。広報室にフェローとして座席をもらって、大臣記者会見とか全部出させていただいて、そういう経験を増やして戻ってきたというのをやったりしていました。そういう経験を増やすということですよね。
【杉原委員】 そうですね。対省庁や、大学同士も十分あり得ますし、大学と国研みたいなところもあると思います。この交流の幅がいろいろな選択肢があって、出すだけじゃない、本当に受け入れる側の仕組みが出来ていないと実はできないことなので、受け入れる側の仕組みをしっかりつくりたいというところがあるということです。
【小泉主査】 ありがとうございます。重要な指摘をありがとうございます。
正城先生、お願いします。
【正城委員】 例えば産学連携とか知的財産というところの人材は、企業でかなり研究開発の経験を持った方にある程度の年齢で来ていただいているということがあると思います。それもあり、調査結果の中であるようにURAの平均年齢が一番高いとなると思うんですが、初期の頃のURAの定義だけを抜き出すと、もともと博士研究員の方が従事されているケースもかなりあると思うので、実際にはもっと平均年齢は低いと思います。
また、TLO(Technology Licensing Organization)は学外なので、ここに入るのかどうかというのもまだ議論できていないと思いますが、ある時期からかなり新卒の人を雇用して、十数年たっているようなところもあります。そうすると、その方々がずっと技術移転業務を65歳になるまでやるのかというようなことも出てきているようですが、時間がたつとまた違った課題が出てきていて、例えばTLO業務をやっていれば、ベンチャーの経営者になるということはあり得るかなと思います。一方、初期の定義のURAで、初期からいらっしゃる方は人数が多くないと思いますが、そういった方が40代になったときにキャリアが学内でも積める可能性があるとしても、人数がもう少し増えた以降の世代がこれから15年たったとき考えた場合にどうなるかです。今日のポンチ絵の1枚目に、三角形が上になればなるほど細くなっているイメージ図があると思いますが、多分研究開発マネジメント人材は、やはり上に行くと人数が多分少なくなると思います。そうではなくて、専門的な領域を最後まで、65歳になるまでやっていくという場合もあるかもしれませんし、何かまた別の仕事をするというようなこともあるかもしれないので、現状の関わっている人材の年齢構成がどうなっているかということをもとに課題を見つけていかないといけないのではと思いました。
申し上げたかったことは、TLOのような、学外でもこういった領域に関わっている人たちもいるという話と、初期の定義のURAの人たちの人口構成を見たときに、何か抜けている課題がないのかという点です。
【小泉主査】 ありがとうございます。確かにピラミッドでどんどん上っていくというだけじゃないということですよね。
【杉原委員】 はい。
【小泉主査】 今の話と絡むところですが、少し気になっているのが、7ページからのところで、研究開発マネジメント人材確保の意義と書きながら、育成が中心に書かれており、今の人口構成も含めて、確保ということのもう少し指摘や方策があってもいいのかという気はします。
【髙見人材政策推進室長】 まず裾野を広げるというか、人材育成をしないと確保もできないという、その段階という認識で、まず育成のところにかなり重点的に取り組んでいくんだということで書いております。
【小泉主査】 そうですね、その辺りについて博士人材も含めて育成がという話は初めのほうに出ておりましたが、それ以外に、今の正城先生のお話、途中から入ってくれた人だっているだろうというところも含めて、確保ということでこういう点を書いてほしいということがもしあれば、御指摘いただけますか。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 私は逆に、育成の前に確保があると思います。確保しないと、見合った育成方針が立てられないと考えます。もちろん、育成方針を立てているので確保もしやすいというのはあるとは思いますが、人材は多様ですので、どのように育成していくかというのは確保してから考えていくとう方向感も重要で、その見通しを持って育成プログラムを立てていくというのがより重要であると思います。
初めに少し申し上げましたが、稲垣先生おっしゃったように、博士からのキャリアパスでURAになった人材、そのような人材は本学URAにいますし、また教員から本学URAになられた方もいます。もちろんシニアURA人材もいます。シニア人材については、先ほど正城先生がおっしゃったように、経験豊富であるので、例えば知的財産等をプロテクトするには抜群のセンスを持っていたりします。他にも、URAの担当研究分野などでいうとIT系やものづくり系もありますが、ライフサイエンス系はとりわけ、かなりの知見も必要です。そうすると、やはり一定の経験豊富なシニア人材も必要になってきます。結論として、やはり業務の多様性を考えるのであれば、入口の多様性も考えるべきだと思っているので、その点は非常に重要と考えています。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。
稲垣先生、何かありますか。
【稲垣主査代理】 ちょっと論点がずれますが、今こういう研究開発マネジメント人材を大学の外に会社として置く大学が増えてきていますよね。そういう人たちをこのペーパーでどう位置づけるかというのは考えておいたほうがいいと先ほどの議論を聞いていて思いました。
【小泉主査】 確保という意味で……。
【稲垣主査代理】 でもそうですし。
【小泉主査】 一大学だけでは確保できないところが。
【稲垣主査代理】 そうですね。
【小泉主査】 早稲田大学みたいな例もありますしね。
【稲垣主査代理】 とか、九州大学も全部大学外に出して会社にしたという話を聞いているので、そういう動きが今後も増えてくるような感じもします。そういう人も含めて考えていますというふうにするのか、あくまでも大学の中だけの話とするのかです。
【野口委員】 もう1点よろしいでしょうか。私はTLOの取締役をしており、また本学にも100%出資の子会社があります。例えば理化学研究所であれば理研鼎(てい)業があったり、産業技術総合研究所はAISTソリューションズがあります。ただ株式会社化すると、利益を上げ、株主への還元、そして社員の雇用を守っていかねばならないので、株式会社はどうしても上位概念には利潤追求が来ると思います。大学は自治や、学生育成をしていますので、上位概念の視点がやや違うと思います。したがって、育成や確保の考え方でいけば、少し外部法人とはパラレルに考えながら、連動して双方を高めていくことが重要と思います。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。
高木先生。お願いします。
【高木委員】 今の外部化の話に関連して、産学連携に関しては、オープンイノベーション機構で、その機能を外出しするという大学が何校かあります。一方、当初は外出しを検討していた大学の中には、議論の結果、大学内部で進めて行く方針になった例もあります。もともとは大学の人事制度、処遇などに制約があるというのが外出しの主な理由でしたが、大学改革を進める中で方針が変更になった経緯もあります。マネジメントは大学がしっかり行うという前提で、外出しと内部の両方の考え方があり、さらに一部の機能だけを外に出すという例もあります。今後については少し時間をおいて結果を見るべきだと思いますが、基本的にはある種の機能を学外の株式会社等に出すということは検討に値しますし、数年前に制度改定が行われたわけですから、この部分は触れたほうがいいと思います。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。触れつつ、パラレルにということということですね。
【高木委員】 はい。
【小泉主査】 ありがとうございます。
確保というところで、重田先生にお願いがあります。筑波大学がURAの確保を進める上で新たに制度をつくられており、大学の中でのURAの処遇を変えたり、取組を変えたりされていると思います。もしよろしければ、筑波大学がこういうふうに確保、取組をしていますよという事例はどこかで入れたいなと思っています。
【重田委員】 ありがとうございます。少しニュアンスが違っていまして、本学のほうは教員職を宛てておらず、研究員職で、ランクは助教クラス、准教授クラス、教授クラスという形で設けています。それを一括で公募して、現在のところ、それに相当する方を5名ぐらい、確保しようとしているところで、財源がいわゆる運営費交付金ではなく様々な財源からなので、回していかなければいけない現状はありますが、そういったところで給料的にも、ほかの大学と同じように教授まで狙えるような形で制度設計すると、先ほどおっしゃっておられましたシニアの人材としては、近隣の研究所からの応募もいただいていますし、ほかの大学のURAの方が応募いただいたりとかもありますので、今後はこういったところが全国に広まってくると、さらにURAの人材の流動性も上がり大学間競争が熾烈になってくるので、ここのところも将来的にはリスクであり、チャンスであると思っているところです。
【小泉主査】 ありがとうございます。全体を通じてまだまだ言い足りないところが多いと思いますが。大学の事例というところも含めていかがでしょうか。これだけは言っておきたいとか、これだけはというものがもしあれば。
桑田先生、お願いします。
【桑田委員】 認定制度や、いわゆる裾野を広げていく基礎力育成の研修も含めて、それを認定していくというのはいいと思います。そこで、髙見室長がおっしゃったとおり、まず人材確保の裾野を広げていこうというアプローチというのもすごくいいと思っており、おっしゃるとおりですけれども、本学だけかもしれないですが、いつも素朴に思っていることがあります。
認定制度はとてもいいことだと分かっていますが、人事と紐づかないといつまでたっても定着しないです。みんな、いいことだと分かっており、例えば教育費に余裕があるときは積極的に受けましょうとなりますが、予算が減らされたときには、今回は我慢してとなります。これで評価されることはないからというエクスキューズまでついてしまうということでは、これまでの経緯の中で育ててきた質保証のところがなかなか担保されないのではないかと思っています。
そこまでは担保する方向で何か施策をしていくというようなところまでまだ書けないのか、あるいはこの場での議論なのか、それとも、親会議のほうでの議論なのか、その辺りの意思決定というのは、先ほど髙見室長からは今後の方針の考え方ということでお示しいただきましたが、まだきちんと決まっているような気がしないです。その辺りの育成というのは今後どういうふうになるのか、もしはっきりしているのであれば、明確に書いていただけると読み手は納得するという気がしますがいかがでしょう。
【髙見人材政策推進室長】 この論点整理の中で、唯一URAスキル認定制度の課題といたしましては、認定を維持していくだけの規模がないというところを何度も記載しております。開発してきた内容や、あるいはその考え方のようなところは、我々はそれを踏襲しながらほかの研修も考えていく必要があると思いますし、重要だと思っていますが、結局、維持をどうやっていくのかというところがどうしても難しいと思ったときに、外部団体で同等の内容、専門的な内容の研修を提供している例というのがこのワーキングでも確認をしてきたところでございます。そういったところの研修の機会をうまく積極的に活用しながら、この研修及び認定で担保しようとしてきていたことを代替していくというのがどうかということです。
その意味で、維持していくだけの規模があれば、人事に紐づいてくるというところまで待てるかもしれませんが、恐らく各大学においてこの認定制度を人事に紐づけるというのはよほど意識の高いところでないと今はできておらず認定がそこまでの有用性があるということを経営層が理解していただく必要がありますし、それにはやっぱり時間が必要だと思います。それを回していけるだけの規模が確保できる見通しがあればそっちの方向も描けると思いますが、今まず人材育成の在り方を考えたときには、外部団体の力を積極的に借りていくというのが現実的ではないかという趣旨で書いてございます。
【桑田委員】 ありがとうございます。
【小泉主査】 そういう意味では、今回の論点整理の中でも、研究開発マネジメントと一言に言っても、多様になってきたと思います。それら全部をこれまでの考え方で質保証をするというのは、これだけ多様になってくると、一つの基準で、質保証できるとは言えないというのは私の考えです。
そうすると、例えば私は医師免許を持っていますが、医師免許には、人を殺さない等明確な基準があり、この基準をクリアしないと医者になれないという明確な基準があります。それに医師免許を取っていないと医療現場出ちゃまずいだろうというのははっきりするんですが、URAの場合、本当にこれだけ多様な業務になってきており、そして、桑田先生もおっしゃるように大学ごとにミッションも違うと、一つの物差しで、これをクリアしてないとURA業務をやっちゃ駄目だというようなことを言えるようなものではなくなっているという感覚を持っています。だからといって、質保証制度というか認定制度を否定するものではないのですが、それは、髙見室長がおっしゃるように、今の時点でとにかく広がりが見られてきているので、それをどういうふうにまずは考えるかというのを見ていかないと、なかなか一つの軸で本当に人事制度に結びつけるということはできないとは思っているところです。
人事制度に結びつけるとそこはうまく回っていき、好循環が始まるというのは、もともとのURAの質保証を我々が始めたときもそういう考えだったのですが、これだけ多様になってしまうと、資格を持ってないとおまえやっちゃ駄目だよと言えないですよね。闇URAみたいのが出てきて、何かURAに認定されてないけれども、ファンドレイジングをやってほしいからうちでURAとして雇うみたいな形になってしまうとそれもよくないですし、多様になってきているがために、認定制度の在り方というのもいろいろ多様性に応じた考え方をしなければいけない状況なのかと思っています。
何か稲垣先生、ありますか。稲垣先生に振るのはきついね。
【稲垣主査代理】 この認定があるからこの業務を任せていいという形のレベルは、当初想定していた認定専門URAのレベルです。今、動いている認定URAというのは運転免許みたいな感じで、少なくとも最低限、URA業務に従事するために必要な知識とそれなりの経験は持っていますというお墨つきのレベルの認定になっているので、それを人事と紐づけようとなると大混乱になると思います。
当初の設計の時点で人事と紐づけるべきだという議論は当然ありましたが、文部科学省は、それはしないというのが当初から言っていたことなので、それはそれで難しいのかなというのもあります。なので、現状の認定を人事に結びつけるは難しいと思います。
【桑田委員】 認定専門URAのほうはおっしゃるとおりです。
それからプラス、最近では今までは会計課にいて、新たに研究推進や研究企画担当になった事務職員が、「先生が何を言っているのか分かりませんでしたが、研修を受けたら、分かるようになりました。」と言ったんですね。だから、こういう種類のものをベースとして受けることを推奨していくというのが少しはあったほうがいいのではないかと思っていましたが、大混乱が起こるということだったので、私の認識不足でした
【小泉主査】 しかし、ミニマムリクワイアメントとして研修を受けていくのはとても重要だと思います。
【桑田委員】 ミニマムリクワイアメントとしてやってほしいというか、マンダトリーぐらいに指導してもらえるといいかと思います。割と多様な人が入ってきますが、まずベースの知識が必要である気がしてならない。ベースが合わない人が、URAの労働市場に知らずに入り込み、日々のURA業務と奮闘しなければならず、周りも含め大変苦労している状況があります。そのような現場感としてレベル合わせの研修は人事的にも必須であると発言させていただきたかったわけです。
【稲垣主査代理】 なので、研修については究極的には大学に採用された人は教員も事務職員もとりあえず全員受けることで、いいと思うんですよね。
【桑田委員】 そうですね。研究開発マネジメントをやっていくのであれば、最低限、例えば、インテグリティーのことだって知識として知っていなければいけないとか、そういうことを含めて1回ワンパス研修を通してもらうというのは必要かなと思っている次第でした。ありがとうございます。
【小泉主査】 いえいえ、とても重要でかつ、複雑なことです。何かいろいろな過去の経緯等を知っていると、もやもやするところがありますよね。そういう意味ではミニマムリクワイアメントは重要で、その辺はJSTが研修を単に受けましたよと言ってスタンプラリーをするだけでは多分駄目で、研修を受けた上で、研修を受けた内容のミニマムリクワイアメントの確認までが研修だと思っています。そこまでやらないと、何か受けに行きました、スタンプをもらいましたでは研修の意味はなくて、研修を受けました、ミニマムリクワイアメントとしての研修を受けた内容をちゃんと把握していますというところまでをしっかりする必要があると思います。それを認定というかは別としてですが。
【稲垣主査代理】 それは多分認定URAのレベルです。学んだことをちゃんと実践したことがありますということですね。
【小泉主査】 そこまでが必要ということですね。
【稲垣主査代理】 そうです。それが認定URAの今のレベルです。それを人事に紐づけるレベルかというと、それは当然採用時点で持っていないといけませんというレベルかなという感じです。
【小泉主査】 そうですね。
【髙見人材政策推進室長】 11ページの研修の見直しの方向性のところの冒頭に、研究開発マネジメント人材がJSTによる研修をはじめとした各種研修を受けることを標準にしていくことができれば、人材の流動性確保にもつながるという言い方で盛り込んでいます。ここは恐らくもう少し場所も変えたほうが良いかもしれないのですが、標準的に研修を受けてもらう、特に基礎的な部分の研修を受けてもらうというのが必要だというメッセージはもう少し強く出していくことが必要ではと思いました。加えまして、あと、JSTに移管された研修も、小泉先生から御指摘がございました通り、単に研修を受けたということだけではなくて、その確認テストも受けた上で研修修了書を出すというスキームになっているので、そこで修了証がもらえれば、まず一定程度の知識の習得ができたというところまでを担保できるようなスキームになっていると思います。
【小泉主査】 ぜひよろしくお願いします。
ほかに、ごめんなさい、全体を通じてでもいいですし、何でも。
正城先生、お願いします。
【正城委員】 後日また何か御連絡、気づいた点があれば御連絡させていただくというのは可能でしょうか。
【髙見人材政策推進室長】 もちろんです。
【正城委員】 分かりました。ありがとうございます。
【小泉主査】 今後の進め方としては、ここで一旦、オンラインで参加されている人たち、委員の皆さんも含めて話したので、もう1回フィードバックいただきつつ、加筆、まとめていくというイメージですか。
【髙見人材政策推進室長】 そうですね。
【小泉主査】 分かりました。
【髙見人材政策推進室長】 ですので、6月という段階で、次回は今、6月5日を想定していまして、あと、予備日としてその次、もう1日確保いただいています。そこも必要に応じて御活用いただきながら、その段階で一旦まとめられるところまではまとめていただくということでお願いしたいと思っております。その後の話について、先ほどの工程表をどうするかとか、残った部分の議論とかというのをもし継続する必要があると皆様が合意をされれば、その後、引き続きやっていくということも含めて御検討いただきたいと思っております。
【小泉主査】 分かりました。予備日まで使って、一旦そこでつくるということを目標にし、まだディスカッションは続けていければと思っています。
内容に関してまだあれば、いかがでしょうか。
よろしいですか。各自一旦読み直していただいて、細かいところも含めて御意見等いただければと思っています。よろしいでしょうか。
ありがとうございました。では、今日はここまでとしたいと思いますが、引き続き議論は続けていきますので、よろしくお願いします。また、技術職員のところは、次回以降の議論だと思っています。よろしくお願いします。
最後に、事務局より事務連絡を、では、お願いいたします。
【大場人材政策推進室長補佐】 次回のワーキングの開催日時についてですけれども、6月5日水曜日を予定しております。
本日の会議の議事録につきましては、作成次第、委員の皆様にお目通しいただき、主査に御確認の上、文部科学省のホームページを通じて公表させていただきます。
以上でございます。
【小泉主査】 どうもありがとうございました。
それでは、本日はこれにて閉会としたいと思います。ありがとうございました。

―― 了 ――

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